Der Begriff der Digitalisierung ist aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken. Kaum eine Tageszeitung, kaum ein Wirtschaftsmagazin, kaum ein Unternehmen usw., das sich nicht intensiv damit auseinandersetzt bzw. auch auseinandersetzen muss. Dabei ist die Bedeutung des Begriffes meiner Beratererfahrung nach recht differenziert: Mal stehen digitale Technologie und Prozess im Vordergrund, mal wird von einem umfassenden kulturellen Transformationsprozess gesprochen und manchmal ist die konkrete Verwendung auch einfach unklar.
Digitalisierung
Im Folgenden soll unter Digitalisierung ein umfassender kultureller Wandel verstanden werden, ausgelöst durch technologische Neuerungen und Fortschritte, der das Leben und Arbeiten der Menschen grundlegend verändert. Diesbezüglich wird mitunter auch von „Arbeit 4.0“ – zur Vertiefung sei an dieser Stelle ausdrücklich das „Weißbuch der Arbeit“ empfohlen – oder „New Work“ gesprochen. Letzterer Begriff greift meines Erachtens jedoch zu kurz, da die Eckdaten der „New Work“ nichts anderes sind als die Arbeitsbedingungen der Tech-Branche, wie unter anderem im Silicon Valley seit bereits rund 20–30 Jahren.
Kennzeichnend für zeitgenössische Ansätze, Arbeit zu organisieren, ist, diese global vernetzt, orts- und zeitunabhängig zu organisieren, Mitarbeiter weniger autoritär, stattdessen visionär zu führen, Unternehmen weniger hierarchisch zu gestalten, stattdessen auf Selbstmanagement und Selbstverwirklichung zu setzen. Digitalisierung bildet insofern auch den Rahmen, in dem es notwendig erscheint, die Themen Führung, Management, Karriere usw. neu zu bestimmen.
Unternehmen müssen schnell, flexibel, innovativ und immer im Kontakt mit dem weltweiten Wettbewerb sein. Unternehmen müssen agil werden und gleichzeitig auch Stabilität vermitteln. Um dies zu ermöglichen, braucht es in den meisten Fällen eine grundlegende Veränderung der Unternehmenskultur und das Commitment jedes einzelnen Mitarbeiters. Vor allem aber braucht es ein grundlegend aktualisiertes Verständnis von Führung – „Leadership 4.0“, wenn man so will.
Konsequenzen für die Führung
Unternehmen, die ihre Beschäftigten durch kontinuierlichen Wandel begleiten müssen und dabei mit menschlichen (Grund-)Laster wie Angst vor Veränderung und Unsicherheit sowie Unwillen, sich aus der Komfortzone zu bewegen, in Berührung kommen, ebenso wie Unternehmen, in denen ein „Das haben wir schon immer so gemacht“ die Unternehmenskultur bestens abbildet, brauchen neue Leitbilder für Führungskräfte und gleichermaßen brauchen Führungskräfte vielleicht nicht neue, aber zumindest andere Führungskompetenzen.
Führungsstile
Im klassischen Managementverständnis wurden bislang der autoritäre, der kooperative sowie der Laissez-faire-Führungsstil voneinander unterschieden, unter Umständen noch ergänzt um „situatives Führen“, also einen kontextabhängigen Führungsstil.
Jedoch scheint autoritäre Führung nicht geeignet, Transformationsprozesse zu bewältigen, die vor allem dann erfolgreich bewältigt werden können, wenn die einzelnen Mitarbeiter aktiviert und vom „Change“ begeistert werden können. Selbstredend ist der kooperative Ansatz ebenso wenig geeignet, derartige komplexe Führungsaufgaben zu bewältigen. Und mit dem Laissez-faire-Ansatz, also dem kontinuierlichen Verweigern von Entscheidungen und Stellungnahme, wird der Weg hin zu agilen Selbstmanagementstrukturen ebenso wenig erfolgreich zu gehen sein.
Insofern scheint es nur folgerichtig, dass in den letzten Jahren auch zunehmend von „transformationaler Führung“, „charismatischer Führung“ oder „inspirationaler Führung“ zu lesen war, also Führung weniger als Konsequenz einer bestimmten Hierarchieebene im Unternehmen, sondern vielmehr durch das Einbeziehen der Mitarbeiter, Kollegen und Teams in die (firmen)eigenen Visionen und Strategien. Bekannte Beispiele sind: Elon Musk (Tesla), Mark Zuckerberg (Facebook) oder Richard Branson (Virgin).
Digital Leadership als Konsequenz der Digitalisierung?
Der Begriff des „Digital Leadership“ basiert auf charismatischem bzw. inspirationalem Führungsverständnis, geht aber einen Schritt weiter. Im Fokus steht weniger das Weiterreichen von Arbeitsanweisungen, sondern vielmehr das Befähigen der Mitarbeiter, im Sinne der Organisation zu agieren. Die einfache, aber zentrale Idee: Jeder Einzelne arbeitet motivierter, zielgerichteter und schlussendlich auch effektiver, wenn er das „große Ganze“ kennt, die Vision und Zielrichtung des Unternehmens. Es braucht weniger Hierarchien, dafür mehr Selbstmanagement, weniger Direktive, dafür mehr Entscheidungsfreiraum. Mitarbeiter sind nicht aufgrund ihrer „Rangordnung“, sondern dank ihres Verantwortungsbereiches für das Unternehmen relevant.
Imponierende Titel, große Dienstwagen und sukzessive Gehaltserhöhungen sind Mittel der extrinsischen Motivation, die obsolet werden, wenn Mitarbeiter primär intrinsisch motiviert werden, beispielsweise durch Einbeziehung in Entscheidungen, Verantwortung und Erweiterung des Handlungsspielraumes.
Der „Digital Leader“ ist dabei primär der geborene Kommunikator, analog wie digital, er ist empathisch und ein Menschenkenner. Der Digital Leader ist global vernetzt, „Digital Native“ – das heißt nicht nur kompetent, sondern vor allem überzeugt im Einsetzen von digitalen Tools und Prozessen – und arbeitet zeit- und ortsunabhängig. Dabei ist er im Remote- bzw. virtuellen Management ebenso versiert wie in psychischer Präsenz. Der Digital Leader sieht seine Hauptaufgabe darin, sein Team zu unterstützen und ihm zu geben, was es zur höchsten Performance benötigt, sich ansonsten jedoch im Hintergrund zu halten. Der Digital Leader bezieht sein Team mit ein, er lebt und liebt Visionen, nimmt Ängste und Sorgen vor Veränderungen ernst und er hat immer ein offenes Ohr.
Der Digital Leader ist schnell, agil, offen und vielseitig interessiert. Schlussendlich ist er immer um Perspektivwechsel und Verständnis der Gesamtsituation bemüht – weshalb seit einigen Jahren „die Führungskraft als Coach“ postuliert wird – und er ist in der Lage, „thinking outside the box“ zu betreiben, also in seinen Entscheidungen den eigenen Fachbereich zu verlassen und in großen Dimensionen zu denken („be bold“).
Führungskompetenzen
Doch welche Kompetenzen sind notwendig, um ein derartiges Führungsverständnis im unternehmerischen Alltag zum Leben zu erwecken und nicht als „Modevokabel“ stehen zu lassen?
Meiner Erfahrung und Überzeugung nach sind es vor allem die Folgenden:
- Kommunikation (analog/digital)
- virtuelle Führung (zeit- und ortsunabhängig)
- Vertrauen aufbauen (in Mitarbeiter und Kollegen)
- Verantwortung übertragen (delegieren statt kontrollieren)
- offene Fehlerkultur (Fehler sind wichtig)
- lebenslanges Lernen (Weiterbildung ist wichtig)
- digitale Tools und Prozesse (Design Thinking, Lean Start-up usw.)
- Digitalkompetenz
- Netzwerken (intern und extern, als strategisches Tool)
- Reflexionsvermögen (Selbstbild- vs. Fremdbild-Abgleich)
- keine Angst vor Veränderung (externe Unterstützung kann sinnvoll sein)
Digital Leadership hat den Menschen im Fokus
Meiner persönlichen Überzeugung nach ist der Kern des Digital Leadership jedoch vor allem, den Menschen in den Fokus der Aufmerksamkeit zu rücken. Die Führungskraft ist nur so gut wie jeder Einzelne im Team. Ob Führung in Zeiten der Digitalisierung also neu gedacht werden muss, hat insofern sehr viel mit dem individuellen Führungsverständnis zu tun. Zudem glaube ich, dass „Führung“ in Zukunft losgelöst von Hierarchiestufen gedacht werden muss und insofern unter Umständen weniger attraktiv sein wird. Die Führungskraft ist dann vor allem Mentalcoach, Visionär, Trainer und Mädchen für alles.
Dr. Sabine Hahn 
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Leserkommentare
Comments
Führung
Vielen Dank für diesen Beitrag. Mir ist schon lange klar, dass neue Arten der Führung und Motivation endlich die verkrusteten Strukturen ablösen müssen. Es könnte auch relativ einfach sein, wenn sich die Menschen, die heute noch in den Chefetagen sitzen, einfach mal die Frage stellten, wie sie selbst gerne geführt werden würden. Bei einer ehrlichen Antwort würden genau die Punkte genannt, die Sie in Ihrer Liste anführen.
Liebe Grüße aus Willich
Ralph Spohn
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