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Unternehmensmeldungen

AGCS und red24: Kooperation im Bereich Krisenmanagement

Der Industrieversicherer der Allianz Gruppe, AGCS, hat seine strategische Partnerschaft mit dem weltweit tätigen Anbieter von Assistance-Leistungen red24 bekannt gegeben. Die Kooperation betrifft den Bereich Krisenmanagement.

<p>Allianz Global Corporate & Specialty (AGCS), der Industrieversicherer der Allianz Gruppe, geht eine strategische Partnerschaft mit red24 ein, einem weltweit tätigen Anbieter von Assistance-Leistungen in Krisensituationen. red24 unterstützt AGCS-Kunden bei Produktrückrufen oder -kontaminationen, bei Evakuierungen aus politisch instabilen Ländern oder in anderen Krisen- und Bedrohungsfällen. Das Unternehmen verfügt über Erfahrung in mehr als 120 Ländern und sichert rund um den Globus Vor-Ort-Unterstützung innerhalb von 24 Stunden zu.</p><p>AGCS hat seit Jahresbeginn den Bereich Krisenmanagement als Teil der weltweiten Haftpflichtsparte aufgebaut und bündelt dort Versicherungslösungen für Produktrückruf und -kontamination, Terrorismus und politische Gewalt sowie einige weitere Bedrohungsszenarien. Die Abteilung wird von Christof Bentele, Head of Global Crisis Management, geleitet, der wiederum an Michael Hohmann, Global Head of Liability der AGCS, berichtet. </p><h5>Bewertung von Länderrisiken für AGCS-Terrordeckungen</h5><p>red24 wurde im Rahmen eines breiten Ausschreibungsprozesses unter verschiedenen Anbietern von Krisenmanagementservices ausgewählt. Mithilfe ihres globalen Berater-Netzwerks unterstützt red24 auch das AGCS-Underwriting bei der Zeichung von Risiken im Bereich Terrorismus und politische Gewalt durch Risikoanalysen für ausgewählte Länder. AGCS bietet Unternehmen für deren Standorte im Ausland seit kurzem eigenständige Deckungen zur Absicherung gegen Terrorismus und politische Unruhen. (ad)</p><div id="bbgreadlog-getimage"><img src="/bbgreadlog/getimage/A9583518-83AB-491D-9C59-FE7AB776771E"></div>

Ein Generationenberater hat alle Hände voll zu tun

Die sogenannte Generationenberatung bedeutet für Vermittler „Abschlüsse in allen Sparten“, Empfehlungsadressen und Neukundengeschäft. Allerdings muss die Beratung strukturiert vonstattengehen.

<p>Die Generationenberatung ist eine strategische Konzeptberatung. Die Ausrichtung auf dieses Geschäftsfeld betrifft in erster Linie die Gruppe 50plus. Fakten alleine nützen hier in der Beratung nicht viel. Die Themen rund um Versicherungen, Vollmachten und Versorgung erfordern eine strukturierte Vorgehensweise, damit das Gespräch zwischen Berater und Kunden lösungsorientiert geführt werden kann.</p>
<p>Dabei liegt die Generationenberatung sehr nahe am Finanzgeschäft. Beispiele aus dem Leben zeigen das gut auf. Man denke nur an die Familie mit dem 52-jährigen Familienvater, der verunglückt ist. Zwar hat die Unfallversicherung anstandslos gezahlt, doch das Geld landete quasi auf einem Sperrkonto. Denn niemand hatte an eine Vorsorgevollmacht gedacht. Wer dies versäumt, für den kommt nur noch eine Betreuung in Frage. Die Betreuung ist aber immer vom Gericht bestellt und kontrolliert. Da spielt es dann keine Rolle, wenn, wie in diesem Beispiel, die Ehefrau die Betreuerin ist. Genau wie eine Fremde darf sie das Geld nur verwalten. Wenn die Kinder den Führerschein machen wollen oder eine Renovierung am Haus ansteht, kann das Vermögen aus der Unfallversicherung nicht herangezogen werden. In solchen und ähnlichen Fällen ist die Vollmacht Voraussetzung, dass Versicherungen und Vermögen des Kunden diesem wirklich uneingeschränkt zur Verfügung stehen.</p>
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<a href="http://www.asscompact.de/sites/asscompact.de/files/styles/zoom_large/pu…; rel="prettyPhoto" title=""><img alt="Ein Generationenberater hat wirklich alle Hände voll zu tun" height="106" src="http://www.asscompact.de/sites/asscompact.de/files/styles/zoom/public/z…; typeof="Image" width="200" /><img class="zoomIcon" src="/sites/asscompact.de/themes/asscompact/gfx/zoom_icon.png" width="54" /></a></div>
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Die Situation der Kunden</h3>
<p>Die Altersgruppe 50plus ist im Vergleich zu anderen Bevölkerungsgruppen zahlenmäßig am stärksten. Aber nicht nur das. Sie verfügt über ein so hohes Vermögen, wie dies zuvor noch nie der Fall war, und sie hat die Erwartung auf ein langes Leben. Die Menschen wissen, dass dies die Wahrscheinlichkeit einer Pflegebedürftigkeit im Alter erhöht, und interessieren sich für Vorsorgevollmachten und Patientenverfügungen. Doch oft macht das diffuse Halbwissen darüber handlungsunfähig und den Gang zum Notar oder Rechtsanwalt will jeder vermeiden. So passiert es, dass die meisten Menschen keine Vorkehrung treffen oder eine, die im Alltag nicht akzeptiert wird.</p>
<p>Hier kann jedoch der Generationenberater, wie er am Institut GenerationenBeratung GmbH ausgebildet wird, ansetzen: Er unterstützt seinen Kunden, eine Vorsorgevollmacht zu errichten und den eigenen Willen in der Patientenverfügung festzuhalten. Dabei kann ein entsprechendes Netzwerk vor Ort oder ein bundesweit agierenden Dienstleister helfen. Es kommt aber zu keinem Zeitpunkt zu einer Rechts- oder Steuerberatung. Nachdem der Berater die Themen Vollmacht und Patientenverfügung besprochen hat, kann er nun die Finanzen für die Pflegebedürftigkeit überprüfen. Durch gekonnte Gesprächsführung kann es dem Berater gelingen, dass der Kunde die Tragweite der finanziellen Belastungen für die ganze Familie versteht und die Finanzen etwa durch eine Pflegeversicherung klärt. Nachdem auch das finanzielle Risiko geregelt ist, kann der Kunde sein Vermögen wieder strukturiert anlegen und Teile langfristig übertragen.</p>
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<a href="http://www.asscompact.de/sites/asscompact.de/files/styles/zoom_large/pu…; rel="prettyPhoto" title=""><img alt="Ein Generationenberater hat wirklich alle Hände voll zu tun" height="666" src="http://www.asscompact.de/sites/asscompact.de/files/styles/zoom/public/z…; typeof="Image" width="200" /><img class="zoomIcon" src="/sites/asscompact.de/themes/asscompact/gfx/zoom_icon.png" width="54" /></a></div>
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Stornofreie Zusatzeinnahmen</h3>
<p>Natürlich hat diese Vorgehensweise auch einen monetären Aspekt. Ein Teil der ausgebildeten Generationenberater lassen sich das Gespräch als pauschalierte Leistung oder nach Stundensätzen bezahlen. Die Erstberatung über die Themen Vollmacht, Patientenverfügung und Finanzen bei Pflegebedürftigkeit umfasst in aller Regel einen Zeitrahmen von 90 Minuten. Um bei vermögenden Kunden zusätzlich zu punkten, werden häufig haptische Verkaufsmittel in Form von Ordnern, Broschüren oder Büchern eingesetzt. Das macht die Beratung wertvoller und der Kunde erhält eine individualisierte Unterlage, in der er alles geregelt hat und die seinen Bevollmächtigten handlungsfähig macht. Die meisten Generationenberater arbeiten mit einer anteiligen Kostenerstattung für diese Beratung inklusive Vor- und Nachbereitung sowie Unterlagen und sind damit sehr erfolgreich. <span class="textabschluss">O</span></p>
<p>Da es sich dabei um Tipps zu Expertenthemen handelt, hat es nichts mit dem Honorargesetz zu tun.</p>
<h3>
Wie wird man Generationenberater?</h3>
<p>Die Frage ist leicht beantwortet. Es gibt hierzu eine zertifizierte Ausbildung: den GenerationenBerater (IHK). Die Ausbildung dauert sechs Tage plus Selbstlernphase. Bei der Initiative &bdquo;gut beraten“ gibt es dafür 65 Weiterbildungspunkte. Um sich als Generationenberater am Markt zu positionieren, reichen fachliche Inhalte aber nicht aus. Die neue Dienstleistung muss den Kunden kommuniziert werden. Deshalb und wegen der stetigen Weiterentwicklung des Themenfeldes hat das Institut GenerationenBeratung einen Lizenzbereich geschaffen. Neben Glossar und Forum stehen den Lizenznehmern Kommunikationsmittel zur Verfügung, etwa individualisierbare Flyer, Anzeigen oder Plakate und auch ein Imagefilm. Formulare, weitere Tipps, Kundenvortrag und Tools, um auf dem Laufenden zu bleiben, sorgen für Nachhaltigkeit und Qualität in der Beratung. Ziel ist dabei, dass die Berater so schnell und unkompliziert wie möglich mit dem neuen Beratungskonzept beginnen können und aktuell bleiben. Ein Qualitätssiegel mit 5 Sternen erhalten Berater, die die Generationenberatung auf diesem Niveau ausüben.</p>
<h3>
Hauptzielgruppe und ihre Erben</h3>
<p>Die Hauptzielgruppe sind die 50 bis 70-Jährigen. Die Kunden vieler Vermittler sind in diesem Alter. Man kann jeden Vermittler nur beglückwünschen, ältere Kunden zu haben, denn hier ist der latente Bedarf sehr hoch. Jüngere Jahrgänge sind nicht so versicherungsaffin und tummeln sich häufig bei Internetanbietern. Dabei gilt immer: Wenn der Kunde vermögend ist, wird der Berater auch bessere Geschäfte machen. Deshalb gehören zu dieser Zielgruppe auch Firmenkunden, denn Unternehmer und Freiberufler verfügen über beträchtliches Vermögen. Da circa die Hälfte des Vermögens aus Immobilien besteht, sollten auch Immobilienmakler zum Netzwerk eines Generatonenberaters gehören.</p>
<p>Doch es gibt eine weitere interessante Entwicklung: Es wird immer deutlicher, dass sich junge Kunden mit einem Anliegen an Berater wenden. Meist sind diese zwischen 30 und Ende 40, teils Familien und Bauherren. Das Thema Elternunterhalt spielt hier die entscheidende Rolle. Meistens ist es jedoch auch so, dass diese jungen Kunden ein Erbe erwarten und häufig den Berater bitten, sich mit Eltern oder Schwiegereltern in Verbindung zu setzen, um mit diesen gemeinsan die rechtlichen, medizinischen oder finanziellen Vorkehrungen für den Lebensabend zu treffen.</p>
<p>Daraus ergbt sich Folgendes: Bei Beratungen mit den Jüngeren, besonders bei der Generation Y (Jahrgänge von 1980 bis 2000), werden sich Beratungen stärker auf geänderte Wertesysteme und Lebenssituationen ausrichten müssen. Diese Gruppe weiß, dass sie zu den Erben gehört und dass durchschnittlich die Hälfte des Vermögens zu Lebzeiten übertragen wird. Große Sparanstrengungen für Altersvorsorge und Hausbau braucht diese Generation kaum vorzunehmen – das regeln die Eltern. Künftig wird es zur Analysephase eines Beraters gehören, über zu erwartendes Erbe oder über das Risiko des Elternunterhaltes zu sprechen. Der Generationenberater spricht mit den Eltern dieser Generation darüber und Teile des Vermögens werden für die Zukunftsvorsorge der Kinder angelegt. Laut Statistik (Deutsches Institut für Alterssicherung, 2011) werden 42% des Erbes für Altersvorsorge der nächsten Generation verwendet.</p>
<h3>
Es besteht Beratungs-Notstand</h3>
<p>Der Generationenberater hat übrigens alle Hände voll zu tun, denn in diesem Bereich herrscht tatsächlich ein großer Bedarf. Und obwohl die Medien ständig darüber berichten, braucht ein Großteil der Bevölkerung Unterstützung, um wirklich alle Vorkehrungen zu treffen. Kein sonstiger Spezialist kann dem Kunden themenübergreifend wertvolle Tipps geben, die teilweise mit anderen Experten umzusetzen sind. Das macht diesen Ansatz so wertvoll. Die Generationenberater erfahren diese erlebbare Unterstützung ihrer Kunden als wirkliche Bereicherung auch für sich. Und die Kunden zeigen das mit dem schönsten &bdquo;Dankeschön“ für den Berater: mit einer Weiterempfehlung von fünf bis acht Beratungen pro Haushaltseinheit.</p>
<p>Den Artikel lesen Sie auch in AssCompact 06/2015, Seite 110f.</p>
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Ein Artikel von

Margit Winkler

Mit Best Agern auf Augenhöhe in der Altersvorsorge

Das Potenzial der Generation 50plus rückt erst allmählich in den Blick der Vermittlerunternehmen. Wer sich auf die Zielgruppe einlässt, muss seine Kundenansprache ändern und auch auf andere Produktlösungen setzen. Asset-Manager wie Schroders arbeiten diesbezüglich an neuen Konzepten.

<p>Deutschland steht vor einem Generationenwechsel: Die Altersgruppe der über 50-Jährigen rückt immer stärker in den Vordergrund. Deutschland wird älter, die Lebenserwartung ist in den letzten Jahrzehnten deutlich gestiegen. Wurden Männer 1950 im Durchschnitt noch 64,6 Jahre alt, wird 2060 das Altersmittel bei geschätzten 85 Jahren liegen. Auch bei den Frauen ist diese Entwicklung zu beobachten, doch liegt deren Altersschnitt jeweils etwa vier Jahre höher (Quelle: Statista). Einige der sogenannten Best Ager, wie die Gruppe der über 50-Jährigen auch bezeichnet wird, sind sich dieser gewichtigen Entwicklung nicht bewusst.</p>

<p>Zudem wird der Anteil der älteren Menschen perspektivisch zunehmen, während der &bdquo;Nachwuchs“ – die Gruppe der 20– bis 64-Jährigen – um 10% schwindet. So weist das Statistische Bundesamt für die Gruppe der 65- bis 79-Jährigen im Jahr 2013 noch 15% aus, 2060 werden dies bereits 20% sein. Bei den über 80-Jährigen ist der Trend noch stärker. 2013 gehörten noch 5% zu dieser Gruppe, 2060 wird die Zahl bereits auf 13% steigen. Mehr als doppelt so viele.</p>

<p>Diese Tatsachen lassen sich nicht von der Hand weisen und sind auch für den Vertrieb in den Anlagegesellschaften und Versicherungen ein wichtiges Signal zum Umdenken. Denn bisher lag der Fokus beim Thema Altersvorsoge noch stark auf den jüngeren Menschen. Doch die Best Ager bringen in der Regel viel Kapital zum Anlegen mit und sind damit eine (neue) Zielgruppe für das Thema Altersvorsorge und Altersversorgung. Zugleich sind Altlasten wie beispielsweise ein Immobiliendarlehen in der Regel bereits abgezahlt und die heute über 50-Jährigen können als nahezu erste Generation von ihrem Erbe auch ihre Altersvorsorge bestreiten.</p>
<h3>
Klare Wünsche und Ansprüche</h3>
<p>Die Frage, die sich nun stellt: Warum wird die Generation 50plus, gern auch als Silver Surfer oder Best Ager bezeichnet, so oft vergessen? Vielleicht weil wir denken, dass mit dem 65sten Geburtstag alles vorbei ist? Und dass der Silver Surfer nicht mehr zur Zielgruppe gehört? – Genau das Gegenteil ist der Fall! Die jetzt 50-Jährigen fühlen sich wie 40, sind aktiv und lebensfroh und sich bewusst, dass es ein Leben nach 65 gibt, das sie auch nutzen möchten. Denn in Rente zu sein ist nicht gleichzusetzen mit dem Abhandenkommen von Wünschen, Träumen und Zielen, die man sich gerne erfüllen möchte.</p>

<p>Doch wie genau soll das angesparte Kapital am sinnvollsten angelegt werden, sodass die Erfüllung der Wünsche nicht in weite Ferne rückt – man sich aber auch gleichzeitig mögliche 30 Jahre Ruhestand ohne Bedenken leisten kann? Was wünschen sich die Best Ager von ihrer Altersvorsorge und -versorgung? Diese Fragen stellte Schroders seinen Kunden und erhielt deutliche Antworten. Die Kunden möchten den Zeitraum der Investition überschaubar halten und dabei flexibel in ihrer Anlage sein. Das bedeutet: Einerseits soll das Kapital gemehrt werden, andererseits aber bitte auch kurzfristig zur Verfügung stehen, falls größere Ausgaben anstehen. Ein Zeithorizont von 20 Jahren oder mehr ist für die Ansparphase hier nicht zeitgemäß. Zudem wünschen sich die Kunden ein Investment mit &bdquo;Gute-Nacht-Effekt“, was so viel bedeutet wie: Die Volatilität soll möglichst gering sein. Auch eine gewisse Art von Sicherheit ist attraktiv, der Aspekt Garantie wird hier oft genannt. Zu guter Letzt wollen die Kunden das Produkt schnell verstehen und auch klare Antworten darauf bekommen, was am Ende ausgezahlt wird. Die Rendite soll möglichst präzise beziffert werden, damit die Kundenerwartungen auch entsprechend erfüllt werden.</p>
<h3>
Umstrukturierung im Vertrieb</h3>
<p>Mit diesem Wissen ist es nun an den Versicherern, Allfinanzbetrieben und Banken zu überlegen, wie mögliche Lösungsvorschläge aussehen könnten. Daran wird bereits fieberhaft gearbeitet. In der Beratung sind notwendige Änderungen für die Ansprache der (neuen) Zielgruppe bereits ins Bewusstsein gerückt. Ein Beispiel ist das Alter des Beraters. Idealerweise ist dieses gleich oder älter als das des Kunden. So wird auf einer Ebene miteinander gesprochen, denn die Erfahrungen und Einstellungen sind häufig die gleichen. Wenn der Berater 28 Jahre alt ist und einem 55-Jährigen gegenüber sitzt, könnte seine Beratung vom Kunden völlig anders aufgenommen werden als die eines gleichaltrigen Beraters, dessen Verständnis für die Bedürfnisse in der Regel besser ist. Zugleich werden auch Aspekte wie Erbe, Schenkung und Pflege nun Teil der Beratung.</p>

<p>Aufgrund dieser geänderten Rahmenbedingungen haben einige Anbieter bereits eigene Abteilungen für die Beratung der über 50-Jährigen eingeführt. Hier arbeiten &bdquo;Ruhestandsplaner“, nicht mehr &bdquo;Vermittler“.</p>
<h3>
Fondslösungen für das Alter</h3>
<p>Damit die Versicherer, Allfinanzbetriebe und Banken jedoch zielgruppengerechte Lösungen anbieten können, benötigen sie gute Partner und Konzepte. Hier kommen die Asset-Manager ins Spiel. So arbeitet auch Schroders derzeit intensiv an diesem Thema und strebt (individuelle) Lösungen an, die bei möglichst geringem Risiko und gleichzeitig möglichst kurzer Ansparphase die gewünschte Rendite liefern können.</p>

<p>Schroders kann inzwischen einen ganzen Blumenstrauß bieten, der nicht nur reine Produktideen, sondern tatsächlich individualisierte Lösungen beinhaltet, die genau auf die Kundenwünsche abgestimmt sind. Und dabei ist es egal, ob sich die expliziten Wünsche nun auf die Ansparphase, die Übergangsphase zur Verrentung oder eine Komplettlösung beziehen.</p>
<h3>
Erprobte Lösung</h3>
<p>Für die Ansparphase, also sozusagen den Zeitraum, bevor der Kunde zum Best Ager wird, hat Schroders bereits gut vorgelegt. Der Asset-Manager wirft hier seine langjährige Kompetenz in Sachen Multi-Asset-Management in die Waagschale, um gerade solchen Anlegern, die schon heute für morgen vorsorgen wollen, einen in Finanzangelegenheiten maßgeschneiderten Übergang in den späteren Lebensabschnitt zu bieten. Umgesetzt wird das Konzept im Schroder Special Situations Fund (SSF) Multi-Asset 80. Ein Fonds, der bei verschiedenen Versicherern bereits erfolgreich eingesetzt wird. </p>
<p>Den Artikel lesen Sie auch in AssCompact 06/2015, Seite 114f.</p><div id="bbgreadlog-getimage"><img src="/bbgreadlog/getimage/F71CFCBA-2C97-4DC4-A4F2-FEC05AC3C975"></div>

Ein Artikel von

Charles Neus

Sind optimale Verkaufspreise für Maklerbestände überhaupt noch erzielbar?

Sinken die Preise beim Bestandsverkauf wirklich so dramatisch, wie dies aktuell am Markt diskutiert wird? Es kommt darauf an, lautet die Antwort. Gut organisierte Maklerunternehmen erzielen nach wie vor sehr gute Preise.

<p>Viele der 47.000 Makler in Deutschland werden in den kommenden Jahren für ihr Maklerunternehmen alters- oder gesundheitsbedingt einen Nachfolger oder Käufer suchen, schließlich ist ungefähr die Hälfte von ihnen bereits älter als 50 Jahre. War in der Vergangenheit der Verkauf des Maklerbestands oder des Unternehmens meist ein lukratives Geschäft zum Ende des Berufslebens und der Start in einen finanziell unabhängigen Ruhestand, zeichnen viele Autoren aktueller Publikationen ein düsteres Bild von zunehmend zerfallenden Märkten. Die Ursache sehen sie im demografisch bedingten Überangebot an Maklerbeständen, im fehlenden Nachwuchs und in der zunehmenden Regulierung, die mit sinkenden Ertragserwartungen einhergeht.</p>
<p>Viele Makler freunden sich darum notgedrungen mit dem Gedanken an einen späteren Ruhestand oder einen sehr geringen Verkaufserlös an. So planen beispielsweise 25% der von Resultate untersuchten Makler, ihr Unternehmen bis weit über das 67. Lebensjahr hinaus zu führen. Andere übergeben ihren Bestand an professionelle Aufkäufer quasi kostenlos gegen das Versprechen, sich darum zu kümmern, und die Partizipation an künftigen Bestandscourtagen, meist ohne ausreichend gegen die Insolvenz des Nachfolgers oder nachlaufende Risiken abgesichert zu sein. In der Regel haben sie dabei die tatsächlichen Auflösungskosten oder steuerliche Sondereffekte nicht einkalkuliert. Für den Käufer dagegen rechnet sich dieses Modell fast ohne jegliches Risiko.</p>
<h3>
Von einem dramatischen Preisverfall kann keine Rede sein</h3>
<p>Das Resultate Institut, das sich auf Maklernachfolge und Bestandsbewertungen spezialisiert hat, kann aus seinen Analysen und Marktbeobachtungen den skizzierten generellen Preisverfall nicht bestätigen. Im Gegenteil: Immer mehr kaufwillige Makler und Investoren suchen nach Versichertenbeständen und registrieren sich bei Resultate als Kauf- oder Nachfolgeinteressenten. Dabei überwiegt die Nachfrage nach Versichertenbeständen, die gut 60% aller Suchanfragen ausmachen, die nach GmbH-Anteilen (knapp 20%) deutlich. Gut organisierte Maklerunternehmen mit klaren und transparenten Strukturen, einem starken Marktauftritt und einem nachvollziehbaren, zukunftsfähigen Geschäftsmodell erzielen nach wie vor sehr gute Preise.</p>
<h3>
Marktkonsolidierung als stabilisierender Faktor</h3>
<p>Hauptursache für die beobachteten stabilen Preise könnte gerade die häufig so skeptisch betrachtete staatliche Regulierung sein. Sie scheint zunehmend zu einer Marktkonsolidierung zu führen: Viele kleine Maklerbetriebe geben dem bürokratischen oder wirtschaftlichen Druck irgendwann entnervt nach und stellen das Neugeschäft ein. In der Erwartung eines frustrierenden und langwierigen Nachfolgeprozesses versuchen sie erst gar nicht, ihre Bestände oder ihr Unternehmen an einen Nachfolger zu übergeben, oder geben nach wenigen erfolglosen Versuchen wieder auf.</p>
<p>Mittelgroße Gesellschaften wiederum werden durch die Marktentwicklung und den Gesetzgeber zunehmend zu Wachstum gezwungen. Sie schöpfen ihre Ertragspotenziale aus ihrer systematischeren Marktbearbeitung, aus den Skaleneffekten ihrer Prozesse und einer steigenden Einkaufsmacht gegenüber ihren Produktgebern. Das Bedürfnis nach Größe befriedigen sie dabei überwiegend durch den Kauf von kleineren Beständen oder Maklerunternehmen und verhindern durch ihre steigende Nachfrage den demografisch induzierten Preisverfall der Maklerbestände.</p>
<h3>
Keine Entwarnung für Verkäufer</h3>
<p>Wer vor dem Hintergrund dieser steigenden Nachfrage ohne Gegenleistung auf einen lukrativen Verkaufspreis hofft, kann sich am Ende dennoch enttäuscht sehen. Das Nachwuchsproblem bleibt nach wie vor bestehen, und auch Erschwernisse wie das eventuell drohende Provisionsverbot drücken auf die Nachfrage. Zudem prüft die neue Nachfolger- und Käufergeneration Bestände oder Unternehmen sehr viel genauer. Risiken werden konsequent identifiziert und bewertet. Professionelle Bestandskäufer erwerben ihre Bestände dabei nach klar definierten Einkaufsmodellen und geben dem verkaufswilligen Makler nur wenig Verhandlungsspielraum bei der Preis- oder Vertragsgestaltung. Diese unterschätzen dabei oft die professionelle Verhandlungsführung der potenziellen Käufer. So lassen sie sich mangels ausreichender Kenntnis der Werte des eigenen Unternehmens auf viel zu geringe Verkaufspreise drücken und können ihre Verhandlungsposition nicht fundiert begründen und verteidigen.</p>
<p>Für die Bewertung eines Unternehmens spielt eben nicht nur die Höhe der übertragbaren Ansprüche aus der Bestandscourtage eine Rolle, sondern das gesamte Potenzial und vor allem dessen Übertragbarkeit. So können auch virtuelle Werte wie die Positionierung des Unternehmens am lokalen Markt, die Loyalität und Schlüsselkompetenz der Belegschaft, die Lage des Büros oder der exklusive Zugang zu speziellen Zielgruppen einen Wert darstellen.</p>
<h3>
Wer nur seinen Bestand verkauft, bekommt auch nur seinen Bestand bezahlt</h3>
<p>Ein Käufer, der lediglich die Bestände übernehmen möchte und das eigentliche Geschäftsmodell des heutigen Inhabers untergehen lässt, berechnet seine Ertragspotenziale anders als ein Nachfolger, der das gesamte Geschäftsmodell würdigt und der darin Expansionspotenziale wie zusätzliche Abschlussvergütungen oder Honorare sieht. Deshalb steht am Anfang jeder wertoptimierenden Nachfolgeplanung sinnvollerweise eine Unternehmensanalyse, die den Wert des Unternehmens und der Bestände in den unterschiedlichen Fortführungsszenarien der potenziellen Käufertypen anhand eines geeigneten Ertragswertverfahrens berechnet. Dabei sollten auch werthemmende Faktoren und die potenziellen Auflösungskosten identifiziert und mit Maßnahmen zur Optimierung auf der Zeitachse hinterlegt werden.</p>
<h3>
Ein wertoptimierter Verkauf benötigt Zeit und Transparenz</h3>
<p>Auf Basis der Analyseergebnisse kann der abgebende Makler frühzeitig entscheiden, welches sein favorisiertes Nachfolgeszenario ist, und dieses gezielt in Angriff nehmen. Auch ein potenzieller Käufer benötigt diese Informationen, um eine fundierte Kaufentscheidung treffen zu können. Er wird sich nur für einen Kauf entscheiden, wenn die Unternehmens- und Bestandszahlen transparent sind, wenn er weiß, was er kauft.</p>
<p>Um seine Nachfolge gut vorzubereiten und einen passenden Nachfolger zu finden, sollte ein Makler drei bis fünf Jahre einplanen. Hat er viel weniger Zeit zur Verfügung, wird er sich in der Regel mit einem Bestandsverkauf zu einem deutlich niedrigeren Preis abfinden müssen. Besonders herbe Einbußen müssen Makler hinnehmen, wenn der Käufer unterstellt, dass der Makler unter Druck verkaufen muss. Dies ist etwa der Fall, wenn der Verkäufer seine Nachfolgeplanung erst nach dem 63. Lebensjahr beginnt. Der Käufer geht dann oft von einem überalterten Kundenbestand aus und dass der abgebende Makler kaum mehr willens sei, Markt- und Netzwerkzugänge wirksam zu übertragen. Dabei ist nicht immer gesagt, dass der Verkauf des Bestands oder des Unternehmens überhaupt die beste Alternative darstellt. In rund einem Fünftel der Fälle der von Resultate analysierten Bestände und Maklerunternehmen zeigt sich das Modell des sukzessiven Ruhestands als das wirtschaftlichste. Der Makler stellt das Neugeschäft ein und beschränkt sich selbst auf das Verwalten seines Bestands, bis die Wirtschaftlichkeitsgrenze erreicht ist.</p>
<h3>
Fazit</h3>
<p>Obwohl tendenziell immer mehr Makler vor der Übergabe ihrer Bestände stehen, gleicht die Marktkonsolidierung zurzeit das drohende Überangebot aus. Insbesondere wenn es dem Makler gelingt, sich klar zu positionieren, Prozesse und Abläufe wirtschaftlich und transparent zu gestalten, wird er bei ausreichender Planungs- und Umsetzungszeit einen attraktiven Preis erzielen können.</p>
<p>Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 06/2015 auf Seite 92f.</p>
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Ein Artikel von

Andreas W. Grimm

Thomas Öchsner

Allianz Ausschließlichkeitsvertrieb steht vor Neustrukturierung

Die Allianz hat angekündigt, die Zahl ihrer Geschäftsstellen in Deutschland zu senken, um Kosten zu sparen. Gleichzeitig investiert die Allianz im Ausschließlichkeitsvertrieb in Digitalisierung und Qualifizierung.

<p>Die Allianz Deutschland sieht Anpassungsbedarf im Ausschließlichkeitsvertrieb und reagiert mit einer Wachstums- und Kosteninitiative. Demnach investiert der Versicherer in den Bereichen Digitalisierung und Beratungsqualität bei seinen rund 8.400 Vertretern in Deutschland und plant gleichzeitig die Vertriebskosten durch eine Straffung der Geschäftsstellenstruktur und die Neuordnung des Spezialvertriebs zu senken.</p><p>So soll ein rascher Ausbau der „digitalen Agentur“ erfolgen, womit die Sichtbarkeit der Vertreter im Netz erhöht und der Kundenkontakt durch Facebook & Co., Online-Terminvereinbarung sowie Videoberatung verstärkt werden sollen. Die Investitionen in die digitale Agentur sind Teil des zusätzlichen Budgets der Allianz Deutschland für den Bereich Digitalisierung. Dieses beträgt für die nächsten drei Jahre 80 bis 100 Mio. Euro. Zudem investiert die Allianz in eine Qualifizierungsoffensive für ihre Vermittler. Dabei stehen die Themen Altersvorsorge und Pflege im Mittelpunkt. </p><h5>Kosteneinsparungen durch neue Vertriebsstruktur</h5><p>Gleichzeitig will die Allianz ihre Vertriebskosten um insgesamt rund 40 Mio. Euro pro Jahr senken. Davon betroffen seien rund 360 Mitarbeiter, vor allem in Führungs- und Betreuungsfunktionen, so der Marktführer. Die Zahl der bundesweiten Geschäftsstellen zur Betreuung der Vertreter soll zum 01.01.2016 von derzeit 88 auf 60 reduziert werden. Die flächendeckende Präsenz der Vertreter bleibe dabei unverändert, erklärt die Allianz, so würde sich auch für die Kunden nichts ändern. Zudem will die Allianz ihren Spezialvertrieb neu aufstellen und in der Region Nordost Stellen abbauen. Alle Personalmaßnahmen sollen ohne betriebsbedingte Kündigungen vonstatten gehen. (bh)</p><div id="bbgreadlog-getimage"><img src="/bbgreadlog/getimage/67267463-EF24-40BE-9E17-845F69BBB1BB"></div>

Continentale mit eigener Unterstützungskasse

Die Continentale hat ihren Kooperationspartner VIFA Unterstützungskasse GmbH übernommen und in Continentale Unterstützungskasse GmbH (CUK) umbenannt.

<p>Der Continentale Versicherungsverbund kann jetzt in der betrieblichen Altersversorgung auf eine eigene Unterstützungskasse zurückgreifen. Die Continentale übernahm ihren bisherigen Kooperationspartner, die VIFA Unterstützungskasse GmbH in Berlin, und hat das Unternehmen in Continentale Unterstützungskasse GmbH (CUK) umbenannt. </p><p>Mit dem Durchführungsweg Unterstützungskasse in der betrieblichen Altersversorgung bleiben Aufwendungen des Arbeitgebers in unbegrenzter Höhe steuer- und sozialabgabenfrei. Darüber hinaus kann bei der Entgeltumwandlung in Kombination mit einer Direktversicherung oder Pensionskasse die staatliche Förderung zweimal ausgeschöpft werden. Die Unterstützungskassenzusage bleibt – im Unterschied zu einer Pensionszusage – bilanzneutral und kann somit auch dort eingerichtet werden, wo die Direktversicherung bereits ausgeschöpft ist oder gar nicht eingesetzt werden kann. </p><p>Bezüglich der Übernahme der VIFA Unterstützungskasse GmbH hat die Continentale bekanntgegeben, dass für die bisherigen Kunden alle Rechte gewahrt bleiben. Mitarbeiter sind nicht betroffen. Über den Kaufpreis haben die Parteien Stillschweigen vereinbart. (ad)</p><div id="bbgreadlog-getimage"><img src="/bbgreadlog/getimage/874A6ACA-291E-483F-8792-209B62068081"></div>

Generali Deutschland baut gründlich um

Die Generali hat zahlreiche Maßnahmen ergriffen, um ihr Deutschland-Geschäft wettbewerbsfähiger zu machen. Demnach soll eine Holding künftig die Aktivitäten der Konzerngesellschaften führen. Die Digitalisierung soll vorangetrieben werden und in der Lebensversicherung werden klassische Angebote aussortiert.

<p>Die Generali richtet ihr Geschäft in Deutschland neu aus. Mit verschiedenen Maßnahmen will das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit stärken. Organisatorisch soll demnach die Generali Deutschland Holding mit der Generali Versicherung und der Generali Leben in der neuen Gesellschaft Generali Deutschland AG mit Sitz in München zusammengeführt werden. Die neue Einheit soll durch eine sogenannte Matrixorganisation das Geschäft aller deutschen Gesellschaften steuern. Die Vertriebe sollen zudem weiter fokussiert werden. Dabei wird sich die Generali als Mehrspartenversicherer für Leben und Schaden/Unfall weiter an Agenten und Makler richten. </p><p/><p>Zusammen mit der Neuausrichtung soll auch die IT-Architektur gestrafft werden, Kernprozesse sollen vollständig digitalisiert werden. Jedes Unternehmen der Generali in Deutschland soll seinen Kundendienst stärker individualisieren. Gleichzeitig werden die Back-Office-Tätigkeiten ohne Kundenkontakt, die derzeit sehr fragmentiert sind, auf Landesebene in die Generali Deutschland Services integriert, um Größen- und Standortvorteile zu nutzen. Zudem soll auch das Schadenmanagement effizienter organisiert werden. </p><h5>Weniger klassische Lebensversicherung</h5><p>Das deutsche Modell des Lebensversicherungsgeschäfts wird zudem umgestaltet. Die Gruppe wird das klassische Angebot, das bisher hauptsächlich von der Generali Leben betrieben wurde, reduzieren. Dagegen soll das Angebot an fondsgebundenen Versicherungen, hybriden Sparprodukten und Risikoversicherungen verstärkt werden. Im Bereich der betrieblichen Altersvorsorge will die Gruppe weiterhin selektiv mit traditionellen Produkten tätig sein und das Neugeschäft sowie das Cross Selling mit Risiko- und Berufsunfähigkeitsversicherungen ausbauen. </p><h5>Neue Aufstellung des Vorstandsteams in Deutschland</h5><p>Der Umbau hat auch personelle Veränderungen zur Folge. So soll die Generali Deutschland AG zukünftig durch einen sechsköpfigen Vorstand gesteuert werden. Drei neue Vorstände wurden dazu in die neue Holding bestellt: Claudia Andersch, derzeit Vorstand der CosmosDirekt, wird Country Chief Life and Health Officer. Monika Sebold-Bender, derzeit Vorstand der Generali Versicherungen, wird neuer Country Chief P&C Officer und Ulrich Caspar Nießen wird in die Generali Gruppe als Country Head of HR eintreten. Zusammen mit dem Country CFO Torsten Utecht und dem Country COO Rainer Sommer sowie dem CEO Giovanni Liverani sei die Aufstellung des Holding-Vorstands abgeschlossen, heißt es vonseiten des Unternehmens. Auf der Ebene der Konzerngesellschaften soll – nach der Ernennung von Christoph Schmallenbach zum neuen CEO der AachenMünchener – Jochen Petin, bislang CEO der Badenia, neuer Vorstandsvorsitzender der Central Krankenversicherung werden. (bh)</p><div id="bbgreadlog-getimage"><img src="/bbgreadlog/getimage/A9E42535-934F-4BBC-9F2D-10404EEB4ACD"></div>

Augsburger Aktienbank übernimmt netbank

Die netbank AG wird von der Augsburger Aktienbank (AAB) übernommen. In dem Erwerb sieht die AAB eine ideale Möglichkeit, das B2C-Geschäft auszubauen und die eigene Positionierung im B2B-Banking sinnvoll zu ergänzen. Beide Institute sollen unabhängig voneinander weitergeführt werden.

<p>Die AAB erwirbt die Hamburger netbank AG. Vorbehaltlich der entsprechenden Zustimmung durch die zuständigen Behörden, insbesondere der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), wird die Übernahme in den nächsten Wochen vollzogen. Die bisherigen Eigentümer der netbank veräußern und übertragen 100% der Anteile an die AAB. Ein Kaufpreis wurde nicht veröffentlicht.</p><h5>Sinnvolle Ergänzung</h5><p>In dem Erwerb sieht die AAB eine ideale Möglichkeit, das B2C-Geschäft auszubauen und die eigene Positionierung im B2B-Banking sinnvoll zu ergänzen. „Unsere beiden Häuser ergänzen sich ideal“, erläutert Lothar Behrens, Sprecher des Vorstands der AAB: „Nach dem Zusammenschluss werden wir unsere Dienstleistungen gemeinsam für rund 400.000 Kunden erbringen. Damit machen wir einen deutlichen Schritt nach vorne.“ </p><h5>Synergieeffekte und Effizienzgewinne</h5><p>Laut AAB-Vorstand Joachim Maas werden beide Institute unabhängig voneinander weitergeführt. Perspektivisch sollen Synergieeffekte und Effizienzgewinne zum Vorteil der Kunden realisiert werden. Auch die Vorstände der netbank, Natascha Klimek und Peer Teske, sehen große Chancen in der Zusammenarbeit: „Wir freuen uns sehr auf das gemeinsame Wirken mit dem neuen Eigentümer. Aus der Verbindung der beiden Schwerpunkte in den Bereichen B2B und B2C erwachsen spannende Perspektiven für die heutigen als auch potenzielle neue Kunden.“ (mh)</p><div id="bbgreadlog-getimage"><img src="/bbgreadlog/getimage/363E99C1-CC94-485D-89AC-F5DBBBE8B88F"></div>

Pioneer Investments und Santander Asset Management fusionieren

Pioneer Investments und Santander Asset Management schließen sich zusammen. Das hat Pioneers Muttergesellschaft Unicredit heute bekanntgegeben. Dadurch entsteht ein europäischer Branchenriese mit insgesamt 400 Mrd. Euro Assets und Management.

<p>Unicredit hatte bereits im Herbst 2014 bekanntgegeben, dass sie sich von der Tochter Pioneer Investments trennen will. Nun ist der Teilverkauf fix. Die italienische Bank hat bekanntgegeben, dass sie die Pioneer Investments mit Santander Asset Management fusionieren will. Zusammen wird die neue Gesellschaft rund 400 Mrd. Euro Kundenvermögen verwalten.</p><h5>Name bleibt erhalten</h5><p>Am Namen soll festgehalten werden. Auch das neue Unternehmen wird Pioneer Investments heißen. Firmenchef wird der derzeitige Vorstandschef von Santander Asset Management, Juan Alcaraz. Giordano Lombardo, derzeit Vorstands- und Investmentchef von Pioneer Investments, wird Investmentchef der neuen Gesellschaft.</p><h5>Paritätische Aufteilung</h5><p>Laut der Nachrichtenagentur Dow Jones spült Unicredit der Zusammenschluss rund 1,1 Mrd. Euro in die Kassen. Das US-Geschäft bleibt in der Gesellschaft und gehört zukünftig je zur Hälfte Unicredit und den Private-Equity-Firmen Warburg Pincus und General Atlantic, die an SAM beteiligt sind. Die Tätigkeiten außerhalb der USA werden zu je einem Drittel auf Unicredit, Santander sowie auf die beiden Beteiligungsgesellschaften verteilt. (mh)</p><div id="bbgreadlog-getimage"><img src="/bbgreadlog/getimage/4B27E3E5-DF51-4509-BDCC-2924D7C8AA2F"></div>

LHI Leasing wechselt den Besitzer

Die langjährigen Geschäftsführer Oliver Porr, Robert Soethe, Jens Kramer und Peter Kober übernehmen die LHI Leasing GmbH. Die bisherigen Gesellschafter Landesbank Baden Württemberg und Norddeutsche Landesbank bleiben der Gruppe als Kreditgeber weiterhin verbunden.

<p>Die LHI Leasing GmbH bekommt neue Besitzer. Mit Oliver Porr, Robert Soethe, Jens Kramer und Peter Kober werden vier Geschäftsführer künftig auch Eigentümer ihrer Gesellschaft. Hierfür werden sie die eigens dafür neu gegründete LHI Holding GmbH übernehmen. Das Quartett verfügt zusammen über mehr als 60 Jahre Erfahrung im Unternehmen. Jeder Gesellschafter der LHI Holding GmbH ist mit jeweils 25% beteiligt. </p><h5>Vollzug im Mai 2015</h5><p>Die juristische Umsetzung des Eigentümerwechsels soll nach Vorlage aller aufsichtsrechtlichen Genehmigungen im Mai 2015 vollzogen werden. Der Erwerb durch das LHI-Management sichere das komplette Know-how. Die bisherige Strategie wird unverändert fortgeführt. „Die Kontinuität, die der LHI über Jahre Stabilität und Erfolg gesichert hat, bleibt auch nach der Trennung von den Gesellschafterbanken erhalten. Die risikoaverse Geschäftspolitik der LHI wird weitergeführt“, kommentiert Oliver Porr, Sprecher der Geschäftsführung. </p><h5>Gesellschafterbanken bleiben Kreditgeber</h5><p>Die bisherigen Gesellschafterbanken Landesbank Baden Württemberg und Norddeutsche Landesbank sollen der LHI-Gruppe als Kreditgeber weiterhin verbunden bleiben. LHI ist als Investment- und Assetmanager mit Kernkompetenz im Immobilienbereich aktiv. Für 2015 wird ein Neugeschäftsvolumen von rund 1 Milliarde Euro angestrebt. Darüber hinaus ist LHI im Bereich strukturierter Finanzierungen aktiv. (mh)</p><div id="bbgreadlog-getimage"><img src="/bbgreadlog/getimage/EC0A423E-22D4-4049-8A0C-7B12E543EA07"></div>

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