Aktuelle Daten aus dem Jahr 2025 verdeutlichen, dass Technologie zwar Prozesse beschleunigt, aber kein Urvertrauen ersetzen kann. Laut dem Guidewire „Image-Hoch“ 2025 fühlen sich 38% der deutschen Verbraucher von ihrem Versicherer verstanden – ein deutlicher Anstieg zum Vorjahr, der das im internationalen Vergleich hohe Vertrauen in Deutschland unterstreicht. Besonders bemerkenswert ist das Verhalten der jüngsten Generation: Trotz ihres Status als „Digital Natives“ wünschen sich laut einer Studie der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2025 83% der Gen Z bei komplexen Finanzthemen weiterhin eine persönliche Beratung.

Versicherungen basieren im Kern auf einem fundamentalen Vertrauensverhältnis, denn sie sind ein Versprechen in die Zukunft. Doch sie sind zugleich Produkte, die einen aktiven Vertrieb benötigen. Schließlich wacht niemand morgens auf und verspürt den Drang, aus reiner Begeisterung eine neue Hausratversicherung abzuschließen.

Die notwendige emotionale Brücke und das tiefe Vertrauen, das für solche Absicherungen erforderlich ist, lassen sich nicht durch Algorithmen oder anonyme KI-Agenten simulieren. Sie entstehen ausschließlich durch echte menschliche Beziehungen, in denen Empathie, ein ehrlicher Dialog und persönliches Engagement die entscheidende Differenz ausmachen.

Diese psychologische Brücke basiert auf biochemischen und sozialen Signalen, die keine KI replizieren kann:

Dieses haptische und soziale Bedürfnis spiegelt sich auch im bekannten ROPO-Effekt („Research Online, Purchase Offline“) wider. Während im Internet Informationen gesammelt werden (intellektuell), eliminiert der finale persönliche bzw. physische Kontakt die Unsicherheit und schützt vor Kaufreue. Der persönliche Ansprechpartner bietet also genau die soziale Validierung und Entlastung („Choice Overload“), die Online-Marktplätze schwer imitieren können.

Ist künstliche Intelligenz also nur ein bloßer Hype? Mitnichten! Die aktuelle Entwicklung, insbesondere der künstlichen Intelligenz, ist ein gewaltiger Effizienz-Beschleuniger, vergleichbar mit der Erfindung des iPhones. KI steigert die Effizienz massiv, indem sie Texte analysiert, Bedarfe ermittelt und Tarifierungen in Millisekunden durchführt.

Und hier setzen wir als Haftpflichtkasse auch weiterhin an. Für unser Netzwerk aus rund 16.000 freien Vermittlern sowie für über 1,5 Millionen Kunden verbinden wir technologische Exzellenz mit persönlicher Nähe.

Sowohl im Vertrieb, den wir entgegen dem allgemeinen Markttrend auch regional ausgebaut haben, als auch im Betrieb, den wir noch zielgerichteter auf Vermittler zuschneiden, setzen wir bewusst auf persönliche Bindung. Wir glauben an starke Partnerschaften, die auf Vertrauen und persönlichem Austausch basieren. Deshalb ist die Nähe zu unseren Partnern und Kunden für uns das Wichtigste. Doch auch im Maschinenraum tut sich etwas. Mit der strategischen Kooperation mit Google und Vertex AI setzen wir – neben unseren bereits etablierten digitalen Schnittstellen – bewusst auf den Einsatz von künstlicher Intelligenz. Diese werden Einzug in alle Bereiche über die Wertschöpfungskette und alle Unterstützungsfunktionen halten.

Dabei hat die KI bei uns ein wesentliches Ziel: die Mitarbeitenden, unsere Vertriebspartner und unsere Kunden im Hintergrund zu entlasten, um das Persönliche und den Dialog auf Augenhöhe in den Mittelpunkt zu stellen.

High-Tech automatisiert unsere Prozesse und schafft Präzision; High-Touch stärkt die emotionale Verbindung und das gegenseitige Verständnis. Die künstliche Intelligenz nimmt uns nicht den Job weg – sie nimmt uns die administrative Arbeit ab, um unsere bereits persönlichen Kontaktpunkte mit unseren Vermittlern und Kunden weiter zu intensivieren. Technologie schafft somit die wertvolle Zeit, die wir für das Wesentliche brauchen: eine persönliche, empathische Kommunikation auf Augenhöhe.

Die Zukunft des Vertriebs liegt nicht in der Ersetzung des Menschen, sondern in einer perfekten Symbiose aus High-Tech und High-Touch.

Nina Arquint wechselt von Swiss Re Corporate Solutions zur Allianz, wo sie seit Juni 2025 als CEO für Großbritannien und Irland tätig war. Zuvor leitete sie dort ab Anfang 2023 als CEO das EMEA-Geschäft. Von 2019 bis Anfang 2023 war Arquint Chief Risk Officer bei Swiss Re Corporate Solutions. Bevor sie 2015 zu Swiss Re kam, hatte die promovierte Rechtswissenschaftlicherin verschiedene Positionen bei der Schweizer Finanzmarktaufsicht (FINMA) inne, zuletzt als Mitglied der Geschäftsleitung. (tik)

In der diesjährigen Analyse wurden erstmals mehrere Leistungsmerkmale einbezogen, die laut dem Unternehmen für Hauseigentümer angesichts technischer Entwicklungen und veränderter Lebenssituationen an Bedeutung gewinnen. Erstmalig wurden demnach analysiert:

Außerdem wurden die Benchmarks für bestehende Kriterien angehoben, um den aktuellen Entwicklungen im Markt Rechnung zu tragen, heißt es von ASCORE.

„Die Ergebnisse zeigen, dass sich der Markt bei vielen Tarifen in Richtung höherer Leistungsniveaus entwickelt. Gleichzeitig lohnt sich weiterhin ein genauer Blick in die Versicherungsbedingungen, insbesondere bei neuen technischen Risiken und zusätzlichen Leistungen“, so Christina Frese, Versicherungsanalystin Komposit bei ASCORE Analyse. „So versichern nur 28 der 118 untersuchten Tarife Schäden durch Spechtschläge. Dieses Beispiel macht deutlich, wie stark sich der Leistungsumfang einzelner Tarife unterscheiden kann.“

Die Ergebnisse werden, wie bei ASCORE üblich, mit sechs Kompassen („herausragend“) bis einem Kompass („schwach“) bewertet. In den Ergebnissen gibt es dieses Jahr eine Verschiebung hin zu den höheren Bewertungsstufen. Wie bereits erwähnt, erhalten 25 Tarife sechs Kompasse. Zudem erreichen 43 Tarife fünf Kompasse (Vorjahr: 38 Tarife). Zugleich reduziert sich die Zahl der Tarife mit zwei oder drei Kompassen von insgesamt 29 auf 21. Die Zahl der untersuchten Tarife kletterte im Vorjahresvergleich von 117 auf 118.

Die Unternehmen, die mit mindestens einem Tarif mit Top-Bewertung sind:

Das ASCORE Analyseverfahren basiert dem Unternehmen zufolge auf einer fachlich fundierten und unabhängigen Methodik. Grundlage für die Bewertung sind die jeweils aktuellen Versicherungsbedingungen sowie die Annahme- und Verkaufsrichtlinien des jeweiligen Anbieters. ASCORE unterscheidet in der Analyse zwischen:

Alle Kriterien sind laut ASCORE präzise definiert und orientieren sich an praxisnahen Anforderungen. Die Bewertung basiert auf einem klar strukturierten Punktesystem: Für jedes erfüllte Kriterium wird ein Punkt vergeben. Die daraus resultierende Gesamtpunktzahl wird anschließend in das 6-Kompass-System überführt. Im Sinne einer objektiven Analyse verzichtet ASCORE bewusst auf Gewichtungsfaktoren. Jedes Kriterium wird gleichwertig berücksichtigt. Die aktuellen Scorings können auf der Website von ASCORE eingesehen werden. (lg)

„Fundierte Entscheidungen auch für die eigene Lebensplanung beginnen mit einem realistischen Verständnis für die Bandbreite, in der die persönliche Lebensdauer liegen kann“, erklärt Dr. Volker Priebe, Vorsitzender des Ausschusses Leben und Vorstand der DAV.

Vielen Menschen falle es schwer, ihre eigene Lebensdauer realistisch einzuschätzen. „Viele Menschen orientieren sich an den Lebensaltern der Generationen ihrer Eltern oder Großeltern“, so Dr. Priebe. „Weil aber die Lebenserwartung in Deutschland seit vielen Jahren steigt, wird dadurch unterschätzt, wie lange finanzielle Vorsorge für das Alter tatsächlich reichen muss.“ 

Zudem wird laut Dr. Priebe die statistische Lebenserwartung häufig mit einer individuellen Vorhersage verwechselt. Sie sei jedoch ein Durchschnittswert auf Basis des erreichten Alters und verbleibender Lebensdauer. Die individuelle Lebensdauer ist von zahlreichen Faktoren abhängig und kann deutlich vom statistischen Durchschnittswert abweichen.

Wie die Aktuarvereinigung weiter mitteilt, berücksichtigt die dem Rechner zugrunde liegende Generationensterbetafel, dass die Lebenserwartung zukünftiger Jahrgänge aufgrund medizinischer Fortschritte und verbesserter Lebensbedingungen weiter steigen kann. Der Rechner veranschaulicht die statistische Lebenserwartung nach Alter und Geschlecht. Er übersetze Daten und Wahrscheinlichkeiten in verständliche Informationen und unterstütze so eine fundierte Planung, so Dr. Priebe. (tik)

Lebenserwartung in Deutschland erreicht neuen Höchststand

Die Anzeigen erscheinen unterhalb einer Antwort von ChatGPT. Dort sieht der Nutzer eine kleine Werbekarte mit einem Logo, einem kurzen Text, einem Bild und einem Link. Die Werbung wird klar als gesponserter Inhalt gekennzeichnet. Sie ist also sichtbar von der eigentlichen Antwort getrennt. Außerdem soll eine Anzeige keinen Einfluss darauf haben, was ChatGPT antwortet.Ein Unternehmen kann sich damit nicht in die Antwort von ChatGPT einkaufen.

Wichtig: Nur weil ein Makler eine Anzeige schaltet, wird er nicht automatisch von ChatGPT empfohlen. Die bezahlte Anzeige erscheint lediglich passend zum jeweiligen Gespräch unterhalb der Antwort.

Für Makler entstehen damit zwei unterschiedliche Möglichkeiten, in ChatGPT sichtbar zu werden. Sie können innerhalb einer Antwort als Experte oder Quelle genannt werden. Zusätzlich können sie mit einer bezahlten Anzeige auf sich aufmerksam machen.

Bei Google Ads dreht sich viel um die passenden Suchbegriffe. Ein Versicherungsmakler überlegt beispielsweise, ob potenzielle Kunden nach „Berufsunfähigkeitsversicherung Selbstständige“ oder „Gewerbeversicherung Onlineshop“ suchen. Bei ChatGPT funktioniert das etwas anders. Dort geht es weniger um einzelne Wörter und stärker um die Situation, die ein Nutzer beschreibt.

Ein Nutzer schreibt vielleicht: „Ich habe mich gerade selbstständig gemacht und frage mich, wie ich meine Familie absichern kann, wenn ich länger krank werde.“ Oder: „Ich eröffne einen Onlineshop und weiß nicht, welche Versicherungen ich wirklich brauche.“ Eine Anzeige könnte genau dann erscheinen, wenn sie zu diesem Gespräch passt. Der Werbetreibende beschreibt dafür, bei welchen Fragen, Themen und Situationen seine Anzeige hilfreich sein könnte. Diese Beschreibungen nennt OpenAI Context Hints.

Einfach gesagt: Nicht nur das eingegebene Wort ist wichtig. Entscheidend ist, worüber der Nutzer gerade mit ChatGPT spricht.

Für Makler bedeutet das, dass sie bei Werbung noch stärker aus Sicht ihrer Kunden denken müssen. Statt nur zu überlegen, nach welchem Versicherungsprodukt ein Kunde suchen könnte, sollten Makler sich fragen:

Ein Gewerbemakler könnte beispielsweise an Unternehmer denken, die gerade Mitarbeiter einstellen, neue Geschäftsräume beziehen oder einen Onlineshop eröffnen. Ein Makler mit dem Schwerpunkt Arbeitskraftabsicherung könnte an Menschen denken, die sich selbstständig machen, eine Familie gründen oder eine Immobilie finanzieren.

Das Versicherungsprodukt steht damit nicht mehr unbedingt am Anfang. Am Anfang steht die Situation des Kunden. Genau das macht diesen Werbekanal so interessant. Makler müssen ihre Werbung nicht nur passend zu einem Produkt formulieren. Sie können sie passend zu einem konkreten Beratungsanlass gestalten.

Die Abrechnung kann nach Klicks oder nach Einblendungen erfolgen. Wer eine Anzeige schaltet, kann selbst ein Budget festlegen und bestimmen, über welchen Zeitraum die Kampagne laufen soll. OpenAI empfiehlt für den Einstieg bei klickbasierten Anzeigen ein Gebot von drei bis fünf US-Dollar pro Klick. Das ist allerdings nur eine Empfehlung. Wie viel ein Klick tatsächlich kostet, hängt unter anderem davon ab, wie viele Unternehmen eine ähnliche Zielgruppe erreichen möchten. Im Ads Manager können Unternehmen anschließend sehen, wie oft ihre Anzeige eingeblendet und angeklickt wurde. So lässt sich prüfen, ob eine Kampagne funktioniert oder verändert werden sollte.

So spannend der neue Werbekanal klingt, bei der Werbung für Finanzdienstleistungen gelten besondere Vorgaben und Einschränkungen. Versicherungsmakler sollten deshalb vor dem Start einer Kampagne genau prüfen, welche Angebote und Inhalte nach den aktuellen Werberichtlinien von OpenAI zugelassen sind. Da sich ChatGPT Ads noch im Aufbau befinden, können sich diese Vorgaben jederzeit verändern. Für Makler lohnt es sich deshalb, die Entwicklung im Blick zu behalten und sich bereits heute mit der Funktionsweise des neuen Werbekanals zu beschäftigen.

Weitere Informationen zu den aktuell geltenden Vorgaben finden Makler in den Werberichtlinien von OpenAI.

Auch wenn bei der Werbung für Finanzdienstleistungen besondere Vorgaben gelten, lohnt es sich für Versicherungsmakler, die Entwicklung zu beobachten. Denn ChatGPT Ads zeigen sehr deutlich, wie sich Werbung verändert. Es geht nicht mehr nur darum, bei einem bestimmten Suchbegriff sichtbar zu sein. Es geht darum, einen Menschen genau in der Situation zu erreichen, in der eine Frage oder ein Problem entsteht.

Makler können sich schon heute überlegen, welche Situationen bei ihren Kunden einen Beratungsbedarf auslösen.

Bei einer Baufinanzierung entsteht beispielsweise die Frage nach der Absicherung des Einkommens. Bei der Gründung eines Unternehmens kommen neue betriebliche Risiken hinzu. Nach einer Hochzeit, der Geburt eines Kindes oder einem Immobilienkauf verändert sich häufig der Absicherungsbedarf. Aus solchen Situationen können später passende Anzeigen entstehen. Dafür braucht es aber auch eine passende Zielseite. Wer in ChatGPT gerade eine konkrete Frage gestellt hat, möchte nach dem Klick nicht auf einer allgemeinen Startseite landen. Er erwartet eine Antwort, die zu seiner Situation passt.

Ein Makler sollte deshalb nicht nur schreiben, dass er persönlich und unabhängig berät. Er sollte konkret zeigen, bei welchem Problem er helfen kann und was der Kunde als Nächstes tun kann.

Gleichzeitig bleibt die organische Sichtbarkeit wichtig. Eine bezahlte Anzeige ersetzt keine gute Website, keine klare Spezialisierung und keine hilfreichen Inhalte. Denn weiterhin gilt: Eine Anzeige unter einer Antwort ist nicht dasselbe wie eine Empfehlung innerhalb der Antwort.

Wie Versicherungsmakler ChatGPT Ads nutzen können, hängt von den jeweils geltenden Vorgaben ab. Der neue Werbekanal zeigt aber schon heute, wohin sich digitales Marketing entwickelt. Weg vom einzelnen Suchbegriff. Hin zu den Fragen und Situationen der Kunden.

Und genau damit können Makler bereits jetzt anfangen: die eigenen Kunden noch besser verstehen.

So werden Makler vom KI-Anwender zum KI-Unternehmer

Der Versicherte war infolge des Unfalls zum Pflegefall geworden und auf eine ganztägige Betreuung durch medizinische Fachkräfte in seinem Zuhause angewiesen. Zunächst hatte der PKV-Versicherer die Behandlungskosten übernommen. Später stellte er seine Leistungspflicht überwiegend infrage. Begründung: Der konkrete Behandlungsbedarf bestehe nicht mehr. Zudem sei der Versicherte wegen ausstehender Beiträge in den Notlagentarif eingestuft worden. Dieser sieht grundsätzlich nur Leistungen für akute Erkrankungen und Schmerzzustände vor.

Der Patient verlangte daraufhin die Erstattung der monatlich jeweils fünfstelligen Behandlungskosten. Das LG Coburg gab seiner Klage teilweise statt. Nach dem eingeholten Sachverständigengutachten war die 24-Stunden-Beobachtung medizinisch notwendig. Nur so könne jederzeit auf lebensgefährliche Aspirationen reagiert werden.

Nach Auffassung des Gerichts kann sich der Versicherer in diesem Fall auch nicht darauf berufen, dass die konkrete Behandlung im Leistungskatalog des Notlagentarifs nicht ausdrücklich vorgesehen ist. Zwar seien die Leistungen eines Versicherungstarifs grundsätzlich abschließend geregelt. Eine entsprechende Beschränkung könne jedoch unwirksam sein, wenn dadurch der Vertragszweck gefährdet werde.

Dies sei insbesondere dann der Fall, wenn eine Behandlung notwendig ist, um grundlegende Vitalfunktionen des Versicherten zu erhalten. Genau davon ging das Gericht aus: Ohne die ständige medizinische Überwachung drohten dem Kläger kurzfristig schwere gesundheitliche Beeinträchtigungen; auch ein tödlicher Verlauf sei wahrscheinlich. Der Schutz dieses Kernbereichs des versicherten Risikos könne daher nicht durch die Einschränkungen des Notlagentarifs ausgehebelt werden.

Die Klage hatte allerdings nicht in voller Höhe Erfolg. In den geltend gemachten Kosten waren auch Aufwendungen für Grundpflege und hauswirtschaftliche Versorgung enthalten. Für diese Leistungen sei nicht die private Kranken-, sondern die private Pflegeversicherung zuständig. Das Gericht zog diese Kostenanteile im Wege der Schätzung ab. (bh)

LG Coburg, Urteil vom 27.06.2025, Az. 24 O 267/22

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„Dadurch entstand in unserer Studie ein scheinbarer Trade-off: Jeder Anbieter ist bei je einer der beiden Gebühren günstiger“, erklärt Prof. Dr. Herweg. „Welcher Anbieter insgesamt besser war, war deshalb nicht sofort ersichtlich. Tatsächlich gab es aber für jede gewählte Sparrate einen eindeutig besten, also günstigsten Anbieter.“

Bei der Auswahl des günstigsten Anbieters konnten die Teilnehmer allein vorgehen oder aber auf Unterstützung setzen: So hatten sie eine von drei Beratungsoptionen: einen KI-Chatbot, einen Bank-KI-Chatbot oder einen menschlichen Finanzberater.

Diese drei Möglichkeiten haben die Forscher so gesteuert, dass sie entweder die richtige oder eine verzerrte Empfehlung gaben. Die Online-Studie war laut Herweg vollständig incentiviert: Die Entlohnung der Teilnehmenden fiel also umso höher aus, je besser ihre Anlageentscheidungen waren.

„Im Ergebnis haben wir festgestellt, dass KI bei der Entscheidung stark unterstützen kann, aber nur, wenn sie richtig berät. Genauso kann sie Entscheidungen auch massiv in die falsche Richtung lenken, wenn die Empfehlung verzerrt ist“, erläutert Joshua Greubel, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für International Competition Policy der Universität Bayreuth.

Ohne Beratung haben sich rund 64% der Teilnehmer den besseren Anbieter ausgewählt. Wenn ein neutral dargestellter KI-Chatbot zu diesem Anbieter geraten hat, hat sich der Anteil auf rund 87% erhöht. Wenn dieselbe KI hingegen auf Anweisung den schlechteren Anbieter empfohlen hat, ist der Anteil der richtigen Entscheidungen auf rund 34% gesunken.

Wenig Skepsis auch bei Empfehlungen der „Bank-KI“

Weiter zeigt die Studie, dass auch ein offengelegter Interessenkonflikt bei KI-Systemen die Anleger kaum vor Fehlentscheidungen bewahrt: Einer der Chatbots trat als „Bank-KI“ auf und die Teilnehmer wussten, dass die Bank aus ihrer Sparplanentscheidung Vorteile ziehen könnte. Diese Bank-KI war aber nicht messbar weniger einflussreich. „Generell überzeugte die KI über die gesamte Studie hinweg stärker als menschliche Finanzberatende“, wie die Studienautoren schreiben.

„Sowohl bei guten als auch bei schlechten Empfehlungen lenkt die KI Entscheidungen stärker in die gewünschte Richtung als menschliche Berater“, unterstricht Henrik Guhling, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für International Competition Policy der Universität Bayreuth.

Dieser Vertrauensunterschied zeigte sich laut Studie vor allem mit Blick auf die Höhe der jeweiligen fiktiven Investitionen: Anleger, die weniger investierten, haben sich ohne Beratung nur in etwa 28% der Fälle für den richtigen Anbieter entschieden. Bei guter KI-Beratung erhöhte sich dieser Anteil auf über 74 %, bei der Bank-KI sogar auf über 85%.

Anleger, die in der Studie viel investierten, verfügten hingegen im Durchschnitt eher über eine höhere Finanzbildung, etwas mehr Finanzerfahrung und legten eine geringere Risikoaversion an den Tag. Diese Gruppe hat den richtigen Anbieter bereits ohne Beratung zu über 87% richtig ausgewählt. Eine verzerrte KI-Empfehlung verringerte diesen Anteil aber auf unter 50%.

Dies zeigt, dass künstliche Intelligenz gerade auch Menschen, die ohne KI sehr gut gewählt hätten, von dieser Entscheidung abbringen kann. „Eine gute KI-Beratung kann also für Menschen ohne entsprechende Vorkenntnisse enorme Unterstützung bringen. Allerdings kann sie bei verzerrten Empfehlungen genauso gut Menschen, die sich ohne KI sehr gut entschieden hätten, von dieser guten Entscheidung abbringen“, unterstreicht Greubel.

„Reine Transparenz, dass KI verwendet wird, reicht also nicht aus. Entscheidend ist, welche Ziele einer KI vorgegeben werden und welche wirtschaftlichen Interessen hinter ihr stehen“, sagt Prof. Dr. Herweg. Anbieter sollten daher sicherstellen müssen, dass KI-Beratung konsequent an den Interessen der Kunden ausgerichtet sei und durch geeignete Kontroll- und Prüfmechanismen abgesichert werde, so der Experte weiter. (tik)

So verändert KI Abschlussverhalten von Versicherten

So steht es um die KI-Nutzung im Makleralltag

Söderqvist leitet auf seinem neuen Posten das Produktmanagement von Fadata und soll v. a. den KI-Bereich in Form von Initiativen, Strategien und einem starken Ökosystem voranbringen. Zugleich kümmert er sich um die kontinuierliche Weiterentwicklung der INSIS-Produkt-Roadmap, teilt das Unternehmen mit. In enger Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern wird er außerdem die nächste Generation der Lösungen von Fadata mitgestalten. Söderqvist ist verantwortlich dafür, dass diese Innovationen weiterhin auf die sich wandelnden Anforderungen von Versicherern ausgerichtet sind, die sich im Prozess der digitalen Transformation und der Einführung von KI befinden.

Söderqvist bringt zwei Jahrzehnte internationaler Erfahrung in den Bereichen Unternehmenstransformation, Finanzdienstleistungen, Produktmanagement und datengetriebene Innovation mit. (lg)

Für Versicherer kann die Zusammenarbeit mit Assekuradeuren durchaus von Vorteil sein: Sowohl in der Privat- als auch in der Gewerbeversicherung bieten MGAs Zugang zu komplexen oder volatilen Risiken sowie Nischenmärkten für Versicherer, die sie aus eigener Kraft nur „schwer oder wirtschaftlich nicht sinnvoll bedienen könnten“, heißt es in dem Bericht. Beispiele hierfür sind etwa Bereiche Wie Cyber, politische Risiken oder bestimmte Gewerbeabdeckungen. Hier verfügen Assekuradeure häufig über Expertise in Bereichen, aus denen sich „Mainstream“-Versicherer gehäuft zurückziehen.

Ein kürzliches Beispiel: Im Mai hatte Allianz Commercial bekannt gegeben, sein gesamtes Neugeschäft in der gewerblichen Cyberversicherung an den U-Spezialisten Coalition zu übertragen. Coalition wird für eine Dauer von mindestens zehn Jahren für die Preisgestaltung, Produktentwicklung, Risikominderung und das Schadenmanagement für Cyberversicherungen in allen gewerblichen Segmenten der Allianz verantwortlich sein.

Doch genau das kann auch zum Risiko für Versicherer werden, warnt Moody’s: Viele MGAs übernehmen inzwischen weit mehr Aufgaben wie nur die Risikoprüfung und die Preisgestaltung, sondern eben auch Aufgaben wie Produktentwicklung, Schadenmanagement und Kundenbetreuung. Dadurch verschiebt sich ein Teil der Wertschöpfung von den Versicherern zu den externen Partnern, gleichzeitig fließt auch ein größerer Teil der Erträge an sie. Zudem können Vereinbarungen zwischen Versicherern und MGAs zur Vergütung dazu führen, dass es zu abweichenden Anreizen kommt: Steht vor allem Prämienwachstum im Fokus, besteht die Gefahr, dass Volumen wichtiger wird als nachhaltige Risikoselektion.

Versicherer müssen Kontrolle behalten

Moody’s weist auf die Bedeutung von Kontrolle und Governance hin. Delegiertes Underwriting macht Versicherer abhängiger von der Qualität externer Prozesse und Daten. Fehlt eine ausreichende Kontrolle, können daraus negative Folgen entstehen: schlechterer Risikoselektion, höheren Schadenquoten und volatileren Ergebnisse können das Resultat sein. Entscheidend seien deshalb klare Vorgaben, transparente Datenstrukturen und eine kontinuierliche Überwachung der Partnerportfolios. (js)

Stefan Liebig Wir entwickeln für das private Kompositgeschäft ein eigenes Betriebssystem – von Maklern für Makler. Und zwar durchgängig: vom Antrag bis zur Schadenregulierung. Das Neue dabei ist der konsequente End-to-End-Gedanke: Wir digitalisieren nicht einzelne Prozessschritte, sondern denken die gesamte Wertschöpfungskette ohne Medienbrüche. Wir richten uns an Vertriebsorganisationen und Maklerverbünde, die ihren Partnern ein eigenes, leistungsstarkes Label im privaten Kompositgeschäft bieten wollen.

SL Genau. Als Assekuradeur arbeiten wir mit Vollmachten der Risikoträger und verantworten alle rele­vanten Themen: Produktentwicklung, Underwriting, Vertragsservice und Schadenmanagement. Der Makler hat damit einen Ansprechpartner für den kompletten Lebenszyklus eines Vertrags – und wir die Prozesshoheit, die es für echte Automatisierung braucht.

Christian Bartsch Weil Digitalisierung bislang meist an Systemgrenzen endet. Jeder Beteiligte optimiert sein eigenes Silo, an den Schnittstellen entstehen trotzdem Medienbrüche und manuelle Nacharbeit. Unser Ansatz ist ein anderer: Wir sind mit dem Maklerverwaltungs­programm Keasy, das von der vfm-Gruppe entwickelt und vertrieben wird, vollständig integriert. Unseres Wissens sind wir damit aktuell der einzige Marktteil­nehmer, der beide Enden der Geschäftsprozesse – das Maklerverwaltungsprogramm auf der einen und den Assekuradeur auf der anderen Seite – vollständig in der Hand hält und modellieren kann. Erst dadurch lassen sich Prozesse wirklich durchgängig abbilden und automatisieren. Technologisch setzen wir dabei konsequent auf den neuesten Stand: eine cloudbasierte, modulare Plattformarchitektur mit offenen Schnittstellen.

SL Hausrat, Privathaftpflicht, Wohngebäude und Unfall sind Sparten mit hohen Stückzahlen, standardisierbaren Produkten und – gemessen am Beitrag – hohem Verwaltungsaufwand. Genau dort entfaltet Automatisierung die größte Wirkung. Für viele Makler schwindet die wirtschaftliche Attraktivität des Privat­geschäfts, obwohl es für die Kundenbindung und die Stabilität des Maklerunternehmens zentral ist. Diesen Widerspruch lösen wir auf.

CB Ganz konkret: keine Doppel­erfassung. Der Makler arbeitet in seiner gewohnten Systemwelt, Angebot und Antrag entstehen aus den vorhandenen Bestandsdaten, die Police kommt in Minuten statt in Tagen – und alle Vertrags- und Schadendaten fließen automatisch strukturiert ins Maklerverwaltungs­programm zurück. Standardvorgänge laufen dunkel durch.

SL Wir haben das Fundament gelegt: Kooperationen fixiert, eine zukunftsfähige IT-Infrastruktur mit einem modernen Kernsystem aufgebaut, wettbewerbsfähige Tarife entwickelt und ein schlagkräftiges Team am Standort Aschaffenburg rekrutiert. Als Pilotpartner haben wir mit der vfm-Gruppe, der SCALA Finanzgruppe und der FondsKonzept AG drei Vertriebsorganisationen gewonnen, die unsere Überzeugungen teilen. Im Oktober starten wir mit vfm in den operativen Betrieb – das ist der wichtigste Meilenstein für 2026. Danach binden wir die weiteren Partner schrittweise an.

CB Schon zum Start arbeiten wir im Schaden digital und automatisiert: Der Schaden wird online gemeldet, das System prüft Deckung und Plausibilität, und wir können die Vorgänge dadurch sehr effizient und schnell abwickeln. Unsere Vision ist, mit zunehmender technologischer Wertschöpfung die Standard-Schadenprozesse mithilfe von KI vollständig zu automatisieren – unter Beachtung der regulatorischen Anforderungen. Der Mensch bleibt dabei überall dort unverzichtbar, wo Ermessen und Empathie gefragt sind. Der Makler gewinnt Zeit für Beratung und indivi­duelle Problemlösung – genau dort liegt sein Wert.

SL Alles. In den 20 Jahren bei der vfm-Gruppe habe ich die Maklerseite in allen Facetten kennengelernt. Als Vorstand bei der Haftpflichtkasse und Geschäftsführer im Gothaer-Konzern kam anschließend das Innenleben eines Versicherers dazu. Ich weiß also recht gut, wie ein Makler denkt und wie ein Risikoträger entscheidet. Es fühlt sich an, als fügten sich die Puzzleteile der Vergangenheit zu einem schlüssigen Bild. Mit der Rückkehr in die Unternehmer­rolle fühle ich mich sehr wohl.

SL Nein, Hauptinvestor ist die Familie Liebig. Christian Bartsch ist als CTO ebenfalls Gesellschafter und einige branchenaffine Business Angels unterstützen das Vorhaben als Privatinvestoren. Entscheidend ist: Wir finanzieren uns aus Eigenkapital, weil wir vom inhabergeführten Mittelstand und von auf Dauer angelegten Kooperationen überzeugt sind. Das gibt uns die Freiheit, langfristig zu denken und stabile Rahmen­bedingungen zu schaffen.

CB Überall dort, wo unstruk­turierte Informationen in struk­turierte Prozesse überführt werden: bei der Dokumenten- und Post­eingangsverarbeitung, der Klassifizierung von Schadenmeldungen oder der Erkennung von Auffälligkeiten. Auch im Service unterstützt KI, etwa bei der Vorbereitung von Antworten. Wichtig ist uns die klare Governance: KI arbeitet zu, die Verantwortung bleibt definiert – wir setzen sie ein, wo sie messbar Wirkung erzielt, nicht als Selbstzweck.

SL Wir arbeiten mit Versicherern zusammen, die den Maklermarkt seit Jahren ernst nehmen und partner­schaftlich denken. Mit ihnen entwickeln wir leistungsstarke Deckungskonzepte – inklusive Besitzstands- und Marktgarantie für eine schlanke und haftungssichere Beratung. Versicherer sind an Molentum nicht beteiligt.

SL Ja, in gewisser Weise ist unser ganzes Modell exklusiv gedacht. Wir wollen bewusst nicht den gesamten Maklermarkt bedienen, sondern mit ausgewählten Partnern technisch voll integriert arbeiten – das ist die Voraussetzung für echte End-to-End-Prozesse. Mit vfm, SCALA und FondsKonzept eint uns eine ähnliche Perspektive: inhabergeführt, eigenkapitalstark und langfristig orientiert. Molentum wird sich künftig für weitere Marktteilnehmer öffnen – aber immer mit dem Anspruch, Partnerschaften in der Tiefe zu leben statt in der Breite.

Grundsätzlich können Arbeitnehmer beruflich veranlasste Fahrten mit dem privaten Pkw steuerlich geltend machen, wenn der Arbeitgeber die Kosten nicht erstattet. Anders kann die Situation jedoch aussehen, wenn für die Dienstfahrt ein Firmenwagen zur Verfügung steht und dessen Nutzung den Arbeitnehmer nichts gekostet hätte.

Im Streitfall verfügte ein Arbeitnehmer über einen Firmenwagen, den er und seine Ehefrau auch privat nutzen durften. Für drei Dienstreisen griff er dennoch auf seinen privaten Pkw zurück. Die dafür geltend gemachten Fahrtkosten von rund 3.800 Euro wollte er als Werbungskosten von der Steuer absetzen. Das Finanzamt erkannte die Kosten jedoch nicht an. Vor dem Niedersächsischen Finanzgericht hatte der Arbeitnehmer zunächst Erfolg. Das Finanzamt legte daraufhin Revision beim BFH ein.

Der BFH gab dem Finanzamt Recht. Nach Auffassung der obersten Finanzrichter kommt es darauf an, aus welchen Gründen ein Arbeitnehmer trotz eines kostenlos nutzbaren Firmenwagens sein Privatfahrzeug für eine Dienstreise einsetzt.

Beruht die Entscheidung überwiegend auf privaten Motiven und ist die Nutzung des Privatwagens deshalb als unangemessen anzusehen, können die hierfür entstandenen Aufwendungen steuerlich unberücksichtigt bleiben. Im konkreten Fall nutzte die Ehefrau des Arbeitnehmers während dessen Dienstreisen den Firmenwagen. Nach Ansicht des BFH lag darin ein ausschließlich privater Grund für die Nutzung des Privatwagens.

Eine steuerliche Berücksichtigung der Fahrtkosten lehnte das Gericht deshalb ab. Ausschlaggebend war auch, dass dem Arbeitnehmer bei einer Nutzung des Firmenwagens keine entsprechenden Fahrtkosten entstanden wären. Der BFH hob damit die Entscheidung des Niedersächsischen Finanzgerichts auf.

BFH, Urteil vom 21.01.2026 – Az: VI R 30/24

Das Rating zeigt, dass in der Branche derzeit ein differenziertes Bild vorherrscht. Die Bestände entwickeln sich insgesamt positiv – allerdings von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Im Allgemeinen nimmt jedoch das Wachstum in der Vollversicherung zu, und auch die Ergänzungsversicherung befindet sich auf dem Wachstumskurs, heißt es. Die Kapitalanlage hat sich stabilisiert und im Bereich der Solvabilität bleiben die betrachteten Krankenversicherer weiterhin deutlich über den regulatorisch erforderlichen 100%.

Allerdings bleiben steigende Leistungsausgaben eine Herausforderung für die Unternehmen: Sie hinterlassen zum Teil deutliche Spuren in den Unternehmenskennzahlen, etwa bei der versicherungstechnischen Ergebnisquote, die weiterhin auf eher niedrigem Niveau liegt. „Insgesamt zeigt sich die Branche diesen Herausforderungen gegenüber aber weiterhin solide aufgestellt“, erklärt Thorsten Saal, Bereichsleiter Mathematik und Rating bei MORGEN & MORGEN.

Das Bild auf Ertragsseite bleibt gemischt, erklärt MORGEN & MORGEN. Sowohl die Nettoverzinsung als auch die Überzinsquote bleiben im Vergleich zum Vorjahr stabil. Der durchschnittliche Rechnungszins dagegen ist nach Jahren der fallenden Tendenz erstmals wieder leicht angestiegen und liegt bei 2,1%. Abschluss- und Verwaltungskosten sind minimal zurückgegangen.

Bei den Leistungsausgaben sieht man den Einfluss auf die Kennzahlen deutlicher. Die versicherungsgeschäftliche Ergebnisquote bewegt sich mit 7,6% (Vorjahr: 7%) immer noch auf vergleichsweise niedrigem Niveau. Zwar sei eine gewisse Stabilisierung zu beobachten, doch der Druck aus den steigenden Leistungsausgaben bleibt bestehen. Im Teilrating erreichen sieben Unternehmen die Höchstbewertung von fünf Sternen, weitere zehn erhalten vier Sterne.

Die Bestandsentwicklung fällt insgesamt positiv aus. In der Vollversicherung liegt die durchschnittliche Wachstumsrate der natürlichen Personen bei 0,5%, und steigt dabei sogar an (Vorjahr: 0,3%). In der Zusatzversicherung liegt die Wachstumsrate mit 2,2% leicht unter dem Vorjahreswert von 2,7%. Einzelne Versicherer erzielen in beiden Bereichen deutlich überdurchschnittliche Wachstumsraten.

In diesem Teilrating erreichen gleich 10 der 30 analysierten Unternehmen die Höchstbewertung, die übrigen verteilen sich vergleichsweise breit auf die restlichen Ratingstufen.

Die Sicherheitskennzahlen sind solide, erklären die Analysten. Die Solvency-II-Quoten bewegen sich bei allen Unternehmen deutlich über den regulatorisch erforderlichen 100%. Gleichzeitig sorgen gestiegene Leistungsausgaben für geringere Zuführungen, und höhere Entnahmen aus der RfB werden unter anderem genutzt, um Beitragsanpassungen abzumildern.

Die Bewertungsreserven zeigen eine etwas schwächere Entwicklung als in den Vorjahren, der durchschnittliche Wert liegt bei -4,1%. Im Marktdurchschnitt überwiegen weiterhin stille Lasten, aber einzelne Versicherer verfügen jedoch auch wieder über positive Reserven.

Insgesamt erreichen im Teilrating Sicherheit 16 Unternehmen, also mehr als die Hälfte, die Bestnote von fünf Sternen. Damit bleibt die finanzielle Stabilität eine besondere Stärke der PKV, so MORGEN & MORGEN.

Die Teilratings fließen mit unterschiedlichen Gewichtungen ins Gesamtrating ein: Die Teilratings Erfolg und Sicherheit mit jeweils 45%, Bestand mit 10%.

Insgesamt erreichen sieben Unternehmen die Höchstbewertung. Damit ist die Anzahl der Versicherer, die fünf Sterne erreichen kann, leicht unter der vom Vorjahr, als neun Unternehmen die Bestbewertung erhielten. Die Anzahl der Vier-Sterne-Bewertungen steigt dagegen von 12 auf 15, sechs Unternehmen erhalten drei Sterne, zwei bekommen zwei Sterne. Eine Ein-Stern-Bewertung erhält kein Unternehmen (siehe Grafik).

Fünf Sterne erhalten (in alphabetischer Reihenfolge): Allianz, Alte Oldenburger, LVM, R+V, SIGNAL IDUNA, uniVersa und VGH Provinzial.

Die 15 Unternehmen, die vier Sterne erhalten, sind die folgenden: ARAG, AXA, Barmenia, Continentale, Debeka, DEVK, DKV, Generali, Gothaer, Hallesche, HanseMerkur, INTER, LKH, Mecklenburgische sowie die Württembergische.

Die Entwicklung der Leistungsausgaben bleibt auch für die kommenden Jahre entscheidend. Medizinischer Fortschritt, allgemeine Kostensteigerung im Gesundheitswesen sowie zusätzliche Belastungen wie der geplante GOÄ-Fortschritt könnten den Druck weiter erhöhen, heißt es von den Analysten. Von den Auswirkungen werden wahrscheinlich auch Kunden nicht verschont bleiben: „Sollte sich der Trend steigender Leistungsausgaben fortsetzen, wird sich das auch künftig in den Unternehmenskennzahlen widerspiegeln und weitere Beitragsanpassungen wahrscheinlicher machen“, resümiert Saal. (js)

Im konkreten Fall war das Fahrzeug der Klägerin vollkaskoversichert. Nach einem Unfall ließ sie den Wagen in einer Werkstatt reparieren. Der Versicherer beglich die Reparaturrechnung, kürzte die Erstattung jedoch um 389,01 Euro. Nach seiner Auffassung waren einzelne Arbeitsschritte nicht erforderlich.

Grundlage des Versicherungsvertrags war eine Klausel in den Allgemeinen Bedingungen für die Kfz-Versicherung (AKB). Danach übernimmt der Versicherer bei einer vollständigen und fachgerechten Reparatur die „hierfür erforderlichen Kosten“ bis zur Höhe des Wiederbeschaffungswerts, sofern der Versicherungsnehmer diese durch eine Rechnung nachweist.

Ein vom Amtsgericht beauftragter Sachverständiger kam zu dem Ergebnis, dass mehrere Positionen der Werkstattrechnung unberechtigt überhöht waren. Das Amtsgericht Heilbronn wies die Klage der Versicherungsnehmerin auf Zahlung der einbehaltenen 389,01 Euro ab. Auch das Landgericht wies die Berufung zurück. Der BGH bestätigte nun die Entscheidungen.

Nach Auffassung des BGH umfasst der Begriff der „für die Reparatur erforderlichen Kosten“ grundsätzlich keine Rechnungspositionen, die objektiv unangemessen, überflüssig oder nicht tatsächlich angefallen sind. Das gilt etwa bei überhöhten Ansätzen für Material oder Arbeitszeit sowie bei einer unsachgemäßen oder unwirtschaftlichen Arbeitsweise der Werkstatt.

Entscheidend ist, dass der Versicherer dem Versicherungsnehmer keine Weisungen zur Auswahl oder Beauftragung der Reparaturwerkstatt erteilt hat. In diesem Fall muss der Kaskoversicherer grundsätzlich nicht für Kosten einstehen, die durch eine fehlerhafte oder unwirtschaftliche Abrechnung oder Arbeitsweise der Werkstatt entstehen.

Der durchschnittliche Versicherungsnehmer könne die AKB-Klausel nach Ansicht des BGH so verstehen, dass ihm diejenigen Aufwendungen ersetzt werden, die ein wirtschaftlich vernünftig Handelnder für eine fachgerechte Wiederherstellung des Fahrzeugs aufwenden würde. Objektiv unnötige Maßnahmen oder Kosten aufgrund einer unwirtschaftlichen Reparaturweise seien davon nicht umfasst.

Der BGH betont, dass die im gesetzlichen Schadensersatzrecht geltenden Grundsätze zum Werkstattrisiko nicht auf die Kaskoversicherung übertragen werden können.

Im Haftpflichtrecht trägt nach ständiger Rechtsprechung des BGH grundsätzlich der Unfallverursacher beziehungsweise dessen Haftpflichtversicherer das Werkstattrisiko. Der Geschädigte muss sich dort bestimmte Fehler der von ihm beauftragten Werkstatt grundsätzlich nicht entgegenhalten lassen.

Für die Kaskoversicherung gilt dagegen etwas anderes: Maßgeblich ist allein, welche Leistungen der Versicherer vertraglich zugesagt hat. Die gesetzlichen Vorschriften des Schadenersatzrechts finden auf den Umfang der Leistungspflicht des Kaskoversicherers keine Anwendung.

Die Revision der Klägerin blieb daher ohne Erfolg. Der BGH bestätigte die Abweisung der Klage. (bh)

BGH, Urteil vom 09.09.2026 – Az. IV ZR 235/25

Laut GDV ändert sich für die große Mehrheit nichts. In 304 Zulassungsbezirken mit mehr als 32 Millionen Autofahrern bleibt die Regionalklasse in der Kfz-Haftpflichtversicherung wie gehabt.

„Für 5,2 Millionen Autofahrende aus 63 Zulassungsbezirken verbessert sich die Regionalklasse, für 4,8 Millionen aus 46 Bezirken steigt sie. Wo ein Auto zugelassen ist, macht für die Schadenbilanz einen erheblichen Unterschied. Besonders Großstädte schneiden häufig schlechter ab als ländliche Regionen“, erklärt GDV-Hauptgeschäftsführer Jörg Asmussen.

Die Pole Position in der Rangliste mit der schlechtesten Schadenbilanz verteidigt Offenbach. Dort liegen die Schäden fast 40% über dem Bundesdurchschnitt. Es folgen Gelsenkirchen und Berlin. Die beste Schadenbilanz hat der brandenburgische Landkreis Elbe-Elster. Dort bewegen sich die Schäden auf einem Niveau von rund einem Drittel unter dem Bundesdurchschnitt.

Bei den Kaskoversicherungen fallen die Veränderungen durch die aktuelle GDV-Regionalstatistik gering aus. Rund 33 Millionen Autofahrer behalten die aktuellen Regionalklassen. Für rund 2,4 Millionen Voll- oder Teilkaskoversicherte bringt die neue Statistik höhere und ebenfalls für rund 2,4 Millionen Versicherte niedrigere Einstufungen mit sich.

Die höchste Schadenbilanz in der Vollkasko weist laut GDV erneut Garmisch-Partenkirchen auf (150,55). Den niedrigsten Index hat Wesermarsch bei Brake in Niedersachsen (79,87). In der Teilkasko hat das Ostallgäu die höchste Schadenbilanz (228,35). Der niedrigste Index zeigt sich in Bielefeld (61,97).

Die Regionalklassen können auf der Verbraucher-Website des GDV ermittelt werden. (tik)

Kfz-Versicherer wieder profitabel, doch Erholung bleibt fragil

Posberg ist laut AXA XL Fellow des Chartered Insurance Institute (FCII) und verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Versicherung komplexer gewerblicher und industrieller Risiken in den Bereichen Property, Construction und Energy. Er startete 2018 zu AXA Corporate Solutions. Seit 2021 ist er Head of Underwriting für Deutschland und verantwortlich für das deutsche Property-, Construction- und Energy-Portfolio. Bevor er zu AXA Corporate Solutions wechselte, hatte er leitende Underwriting- und Führungspositionen bei QBE, MONTAN und HD inne. (lg)

Am 01.01.2027 startet das Altersvorsorgedepot und rund 14,7 Millionen bestehende Riester-Verträge werden quasi über Nacht wechselbar. Anbieten wird es fast jeder: Banken, Broker, Fondsanbieter, Versicherer und sogar Telekommunikationsunternehmen. Das Produkt allein ist damit kein Wettbewerbsvorteil. Es bleibt eine einzige Frage, die über das Geschäft entscheidet: Für wen im eigenen Bestand lohnt sich der Wechsel überhaupt?

Diese Frage ist schwerer zu beantworten, als sie klingt, denn sie ist eine Rechnung pro Person. Was kostet der Bestandsvertrag über die Restlaufzeit? Wie steht das gegen ein Depot, dessen Standardvariante bei einem Prozent Kosten im Jahr gedeckelt ist? Welche Zulagen, welche steuerliche Wirkung kommen hinzu? Ein Serienbrief an alle Riester-Kunden beantwortet das nicht. Aufmachen lässt sich die Rechnung nur, wenn man die gesamte Vermögenssituation der konkreten Person kennt.

Genau hier zeigt sich, was Maklersoftware leistet und was nicht. Sie zeigt zuverlässig, was direkt über den Makler läuft: Policen, Courtagen, Fristen, Schäden. Sie zeigt aber weder die Police beim Direktversicherer noch das Depot beim Neobroker, weder das Geld auf dem Tagesgeldkonto noch den Riester-Vertrag, den vor zwölf Jahren ein Kollege vermittelt hat. Jahrzehntelang war dieser blinde Fleck verkraftbar. Im Januar bekommt er einen Preis.

Erstens: Den ganzen Kunden sehen. Über einen lizenzierten Kontoinformationsdienst verbinden Kundinnen und Kunden ihre Konten und Depots bei anderen Häusern selbst. Erst dadurch werden die Bestände außerhalb des eigenen Hauses sichtbar: liquide Mittel, laufende Sparraten, das Depotvolumen beim Neobroker. Und, für Versicherungsmakler oft der interessantere Teil, die Verträge. Eine regelmäßige Lastschrift an einen Versicherer verrät, welche Policen jemand führt – auch die, die nie über den eigenen Schreibtisch liefen.

Zweitens: Aus Daten Kennzahlen machen. Ein Kontoauszug im Beraterportal hilft niemandem weiter. Nützlich wird es erst, wenn aus der Lastschrift ein erkannter Vorsorgevertrag wird, an der Depotposition eine vergleichbare Kostenkennzahl hängt und ein Wertpapier eine Risikoeinstufung trägt, wie sie der Vergleich mit der Lebenszyklus-Logik des Standarddepots voraussetzt. Ohne diese Übersetzung bleibt der Kostenvorteil eine Behauptung.

Drittens: Vorbereiten und dokumentieren. Auf einer sauberen Datenbasis kann KI das Gespräch vorbereiten und die Dokumentation mitschreiben, von der Geeignetheitsprüfung bis zur Begründung, warum ein Übertrag empfohlen wurde oder eben gerade nicht. Das spart Zeit. Vor allem aber entscheidet es darüber, wie viele Fälle ein Berater im Monat umfänglich bearbeiten kann. 

Alle drei Schritte setzen etwas voraus, das sich nicht verordnen lässt: Die Zustimmung der Kundin oder des Kunden. Niemand verbindet seine Konten mit einem Beraterportal, damit der Berater besser verkaufen kann. Doch ohne Freigabe bleibt der Berater blind.

Der Gegenwert ist absehbar, denn der Wettbewerb macht ihn gerade vor. Neobroker werden das geförderte Depot direkt anbieten, in wenigen Minuten, ohne Beratungsgespräch – und mit einer Oberfläche, auf der jederzeit sichtbar ist, wo man steht. Wer dagegen antritt, kann nicht weniger bieten. Also mindestens denselben tagesaktuellen Blick auf das eigene Vermögen, den der Berater hat: Aus derselben Quelle, in derselben Systematik.

Das ist der eigentliche Tausch, und er trägt weiter als ein Produktwechsel. Der Kunde bekommt Übersicht über alles, was er hat, auch über das, was nie über den Makler lief. Der Makler bekommt die Datenbasis, aus der sich die Rechnung überhaupt erst aufmachen lässt. Beides ist dieselbe Infrastruktur, und wer sie den Kunden nicht gibt, bekommt sie selbst nicht. Zum Gesamtbild gehört also auch eine Kunden-App zum Portfoliotracking, die mit den digitalen Self-Service-Angeboten mithalten kann. 

Damit beginnt der eigentliche Bruch. Bisher erfolgt Beratung auf aktiven Kundenwunsch oder Ereignisse beim Makler. Wer regelmäßig sieht, was sich im Vermögen einer Person ändert, dreht das um. Ein Gehaltssprung, ein Elterngeldbezug, eine gestoppte Sparrate, eine Erbschaft auf dem Girokonto: Der Anlass entsteht in den Daten, bevor jemand von sich aus anruft. Aus dem Rundschreiben an den halben Bestand werden ein paar Dutzend Gespräche, die sitzen.

Das Altersvorsorgedepot ist deshalb nur der erste Fall, an dem sich das zeigt. Jedes Produkt, bei dem sich ein Wechsel individuell rechnet, funktioniert nach derselben Logik. Der Januar liefert nur den Termin, zu dem es alle gleichzeitig betrifft.

Für den einzelnen Makler ist das ohnehin keine Kaufentscheidung. Die Datenschicht kommt über den Pool oder das Softwarehaus, und dort wird gerade entschieden, wer sie ab Januar hat. Denn mehrere tausend Bankschnittstellen zu pflegen, Umsätze zu kategorisieren und Kosten- und Steuerkennzahlen laufend auf Qualität zu prüfen, ist ein eigenes Geschäft. Wer darauf wartet, dass der Gesetzgeber den Zugang zu Vertragsdaten irgendwann erleichtert, plant auf Sand. Die FiDA lässt auf sich warten. Der standardisierte, technische Zugang zu Vermögensdaten ist hingegen heute schon möglich. 

Der Januar wird zeigen, wie gut die Bestände wirklich gepflegt sind. Wer im ersten Quartal die richtigen Kunden anspricht, hat vorher gewusst, wen er anrufen muss.

Susanne Krehl ist Chief Growth Officer bei wealthAPI, einem BaFin-regulierten Kontoinformationsdienstleister, der Banken, Fintechs und Finanzportalen über standardisierte APIs Zugang zu aggregierten Finanzdaten, insbesondere Vermögensdaten, und KI-gestützten Analysetools bietet.

„Die Inflation zu bekämpfen, ohne dabei die nach wie vor angeschlagene Wirtschaft auszubremsen, ist schwierig. Dennoch gehe ich davon aus, dass die Notenbanker auf ihrer kommenden Sitzung die Anhebung der Leitzinsen um 0,25 Prozentpunkte bekannt geben werden“, so die Ansicht des Experten.

Im September sind die Bauzinsen laut Pfaffinger auf einen neuen Jahreshöchstwert bei Dr. Klein gestiegen: So lag der repräsentative Zins von Dr. Klein für eine zehnjährige Baufinanzierung bei 3,87% (Stand: 08.09.2026). Damit reagierten die Baufinanzierungszinsen darauf, dass die Renditen zehnjähriger Bundesanleihen zuletzt stark zugelegt haben. „Die Aufwärtsbewegung im Anleihebereich geht vor allem auf den anhaltenden Nahostkonflikt und die daraus resultierenden Folgen zurück“, sagt Pfaffinger. Dieser Anstieg der Renditen für deutsche Staatsanleihen habe sich inzwischen adäquat und mit gewohntem Zeitversatz auf die Bauzinsen ausgewirkt, so der Experte weiter.

Was die anstehende EZB-Sitzung und die erwartete Leitzinsanhebung betrifft, hätten die Märkte die zweite Erhöhung in diesem Jahr bereits eingepreist. Laut Pfaffinger werde die Erhöhung somit keinen Effekt auf die Renditen der Staatsanleihen und folglich auch nicht auf die Bauzinsen haben.

Trotz des derzeitigen Anstiegs der Baufinanzierungszinsen geht der Experte mittelfristig nicht von größeren Sprüngen aus, sondern rechnet mit lediglich kleineren Schwankungen: „Wir werden zeitnah keine Berg- und Talfahrt der Bauzinsen sehen. Vielmehr gehe ich davon aus, dass am Zinsmarkt in den nächsten Wochen wieder mehr Ruhe einkehrt und wir im Großen und Ganzen weiterhin eine Seitwärtsbewegung haben werden. Bauzinsen um 3,8% für eine zehnjährige Baufinanzierung und 80% Beleihung halte ich aus heutiger Sicht in den kommenden Wochen für realistisch.“ (tik)

Demnach wissen 69% der Befragten nicht, dass sich mit bestimmten Fondspolicen gezielt Steuerfreibeträge bei Erbschaften und Schenkungen nutzen lassen. Lediglich 21% kennen diese Möglichkeit.

Auffällig sind die Unterschiede zwischen den Altersgruppen. Bei den 18– bis 29-Jährigen geben rund 35% an, die Möglichkeiten entsprechender Fondspolicen zu kennen. Bei den 40– bis 49-Jährigen liegt der Anteil dagegen nur bei 13%. Ab dem Alter von 50 Jahren steigt der Anteil wieder an.

Gleichzeitig besteht bei der konkreten Planung von Erbschaften und Schenkungen durchaus Unterstützungsbedarf. 35% der Befragten stufen ihren Beratungsbedarf in diesem Bereich als hoch oder sehr hoch ein. 29% sehen einen eher geringen Bedarf, während 27% nach eigener Einschätzung gar keine Unterstützung benötigen. Weitere 9% können ihren Beratungsbedarf nicht einschätzen.

Fondspolicen können nach Darstellung von Liechtenstein Life unter anderem genutzt werden, um Vermögensaufbau, Absicherung und die spätere Übertragung des Vermögens miteinander zu verbinden. Ob und in welchem Umfang sich mit ihnen bei einer Vermögensübertragung steuerliche Vorteile erzielen lassen, hängt von der konkreten Vertragsgestaltung und den persönlichen Verhältnissen der Beteiligten ab. Damit sieht der Versicherer insbesondere bei der frühzeitigen Planung von Vermögensübertragungen Aufklärungs- und Beratungsbedarf.

„Viele Bundesbürger laufen Gefahr, aufgrund von fehlendem Wissen bei Erbschaften und Schenkungen steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten ungenutzt zu lassen“, sagt Michael Mebesius, Wealth-Experte bei Liechtenstein Life. Moderne Generationenversicherungen könnten langfristige Veranlagung, Absicherung und Vermögensübertragung miteinander verbinden. Für Vermittler sieht Mebesius darin die Chance, Kunden langfristig über verschiedene Generationen hinweg zu begleiten. (bh)

Lesen Sie auch: Vermögensübertragung per Fondspolice

Heute zählt vor allem die Qualität der Erträge. Ein ausgewiesenes EBITDA aus dem Jahresabschluss ist nicht automatisch ein nachhaltiges EBITDA. Entscheidend sind Wiederkehrbarkeit, Kundenstruktur, organisches Wachstum, Ertragsstabilität, Margenqualität und die Unabhängigkeit vom Inhaber.

Wichtig ist außerdem die Positionierung. Besonders attraktiv sind Unternehmen mit klarer Spezialisierung, zum Beispiel in Gewerbe, Industrie, Spezialsparten oder betrieblicher Vorsorge. Dort ist die Beratungsleistung komplexer, die Kundenbeziehung stabiler und die Austauschbarkeit geringer.

Auch die Größe spielt eine Rolle, aber nicht isoliert. Entscheidend ist, ob die Größe auch mit professioneller Führung, belastbaren Strukturen und einer starken zweiten Ebene verbunden ist. Reines Bestandsvolumen allein schafft noch keine Premiumbewertung.

Ich möchte jedoch ausdrücklich betonen, dass wir in unserer täglichen Arbeit immer wieder feststellen, dass die Bewertung nur ein Faktor bei einem Verkauf ist. Genauso wichtig sind weichere Faktoren wie die Ausgestaltung der zukünftigen Zusammenarbeit.

In fünf Jahren wird der Markt noch stärker zwischen sehr guten und durchschnittlichen Maklerhäusern unterscheiden. Der reine Bestand verliert relativ an Bedeutung. Wichtiger wird die Frage, ob ein Unternehmen eigenständig wachsen, Talente gewinnen und effizient skalieren kann.

Käufer werden noch stärker auf Produktivität achten. Also: Wie viel Umsatz und Ergebnis erwirtschaftet ein Unternehmen pro Mitarbeiter? Wie gut ist der Vertrieb steuerbar? Wie systematisch wird Cross-Selling betrieben? Wie stark ist die Abhängigkeit von einzelnen Personen?

Zudem wird Spezialisierung wichtiger. Maklerhäuser ohne klares Profil geraten stärker unter Druck. Wer dagegen eine starke fachliche Nische besetzt, relevante Kundenzugänge hat und als Arbeitgeber attraktiv ist, bleibt auch in fünf Jahren sehr gefragt.

Der häufigste Fehler ist eine zu späte oder unprofessionelle Vorbereitung. Viele Unternehmer beschäftigen sich erst dann mit dem Verkauf, wenn die Nachfolge bereits drängt oder wenn ein Käufer aktiv auf sie zukommt. Dann fehlt oft die Zeit, das Unternehmen wirklich verkaufsfähig aufzustellen.

Vor fünf Jahren stand in Deutschland noch stärker die Frage im Vordergrund, ob die Konsolidierung überhaupt in größerem Umfang kommt. Heute ist klar: Sie ist da.

Anders ist vor allem die Selektivität. In der ersten Phase wurde viel über Größe und Multiple gesprochen. Heute geht es stärker um Qualität, Integration und organisches Wachstum. Käufer prüfen umfassender und tiefer. Sie schauen genauer auf Daten, Margen, Kundenstruktur, Mitarbeiterbindung und die echte Integrationsfähigkeit. Dahinter steht vielmehr eine übergeordnete Strategie als reines Wachstum.

Was geblieben ist, ist die strukturelle Unfairness zwischen Käufer und Verkäufer beim Verkauf. Während Käufer nicht selten mehrere Transaktionen pro Monat durchführen, verkaufen mittelständische Makler ihr Unternehmen nur einmal im Leben. Genau da setzen wir an und bringen den verkaufswilligen Mittelstandsmakler auf Augenhöhe mit den Käufern.

Bei sehr attraktiven Maklerunternehmen gibt es weiterhin hohe Bewertungen. Das gilt besonders für größere, profitable und gut geführte Maklerhäuser mit stabilem Wachstum und klarer Spezialisierung. In solchen Fällen entsteht echter Wettbewerb.

Von einer pauschalen Überhitzung des gesamten Marktes kann man aber nicht sprechen. Der Markt differenziert stärker. Gute Unternehmen erhalten nach wie vor attraktive Bewertungen bzw. Übernahmeangebote. Durchschnittliche Unternehmen werden kritischer geprüft. Schwächere Unternehmen bekommen weniger Käuferinteresse oder deutlich strukturiertere Angebote mit Earn-outs und Bedingungen. Die Überschrift lautet daher nicht „alles ist teuer“, sondern „Qualität hat nach wie vor ihren Preis, Durchschnitt wird günstiger“.

Bei der Bewertung von Plattformen ziehen Investoren stets auch die Bewertungsniveaus börsennotierter Großmakler als Vergleichsmaßstab heran. Diese sind seit Mitte vergangenen Jahres aufgrund verschiedener Faktoren ebenfalls unter Druck geraten. Bleiben die Bewertungen auf dem niedrigeren Niveau, wie man beim Blick auf die Grafik erkennt, kann sich das auch auf kleinere Makler auswirken.

Das Privatkundensegment gewinnt an Attraktivität. Es ist oft kleinteiliger, stärker provisions- und bestandsgetrieben und operativ aufwendiger. Sehr attraktiv wird es, wenn es digital gut erschlossen ist, eine hohe Vertragsdichte je Kunde aufweist und ein belastbares Cross-Selling-Modell besitzt. Hier sieht man zunehmend Plattformen, die sich auf das Privatkundengeschäft spezialisiert haben. Die betriebliche Vorsorge ist ebenfalls spannend. Sie verbindet wiederkehrende Erlöse, Beratungsbedarf, Arbeitgeberzugang und langfristige Kundenbeziehungen. Zudem ist sie fachlich anspruchsvoll. Genau das macht gute Anbieter knapp und wertvoll. In der bAV und bKV sehe ich eine Ausweitung der Konsolidierungslogik.

Kleinere unabhängige Maklerhäuser haben weiterhin eine Zukunft. Aber nicht mit einem austauschbaren Geschäftsmodell. Nähe zum Kunden allein reicht nicht mehr. Sie muss mit Fachlichkeit, Effizienz und klarer Positionierung verbunden sein.

Realistisch sind drei Wege. Erstens: Spezialisierung, zum Beispiel auf bestimmte Branchen, Sparten oder Zielgruppen. Zweitens: Anschluss an eine Plattform, einen Verbund oder einen Investor. Drittens: kontrollierte Nachfolge an ein Familienmitglied oder einen Mitarbeiter bzw. Dritten, wobei die Finanzierung hier oft herausfordernd ist.

Der schwierigste und nicht nachhaltige Weg ist das einfache Weitermachen ohne Investitionen. Dieses Modell verliert an Attraktivität. Kunden, Versicherer und Mitarbeiter erwarten heute mehr Professionalität. Auch die Versicherungsunter­nehmen servicieren inzwischen die Makler konsequent unterschiedlich, wobei größere Makler bzw. Plattformen oft im Vorteil sind.

Die Direktanbindung bleibt wichtig, aber sie verändert sich. Versicherer können nicht jeden kleinen Makler mit der gleichen Intensität betreuen. Sie konzentrieren ihre Ressourcen stärker auf größere, professionelle und datenfähige Partner. Das mündet mittlerweile leider oft darin, dass sich manche Regionalmakler oft vom Versicherer allein gelassen fühlen.

Für komplexe Gewerbe- und Industriekunden bleibt die direkte Beziehung zwischen Makler und Versicherer sehr relevant. Dort geht es um Underwriting, Platzierung, Schadenmanagement und individuelle Lösungen. Im standardisierten Geschäft gewinnen dagegen digitalisierte Plattformen, Pools und Serviceanbieter an Bedeutung.

Für Makler bedeutet das: Eine Direktanbindung allein ist kein Qualitätsmerkmal mehr. Entscheidend ist, ob der Makler für den Versicherer ein relevanter, effizienter und verlässlicher Vertriebspartner ist.

Zwingend sind Investitionen in Daten, Prozesse und Menschen. Ein Maklerhaus braucht saubere Bestandsdaten, ein funktionierendes CRM, KI- gestützte Beratungs- und Dokumentationsprozesse und eine klare Steuerung von Vertrieb und Service.

Dazu kommen Investitionen in Fachkompetenz. Wer nur vermittelt, aber nicht wirklich berät, verliert Differenzierung. Und auch Arbeitgeberattraktivität wird zentral. Junge Talente gehen nicht automatisch in kleine Maklerbetriebe. Sie erwarten Entwicklung, moderne Systeme, klare Führung und eine attraktive Karriereperspektive.

Mit dem Lehrgang reagiert das Unternehmen auf das Altersvorsorgereformgesetz. Denn die Neuordnung der staatlich geförderten privaten Altersvorsorge heißt für die Beratungspraxis: Millionen bestehende Riester-Verträge kommen auf den Prüfstand. Gleichzeitig müssen Vermittler neue Zielgruppen in den Blick nehmen, von ETF-Sparern bis hin zu Gewerbetreibenden und Freiberuflern, wie es von GOING PUBLIC heißt.

In dem Online-Lehrgang werden fünf Web-Based-Trainings absolviert. In kurzen Einheiten geht es dabei um die Grundlagen des AVRG, die geförderten Personen und Produkte sowie die staatliche Förderung. Behandelt wird zudem das Beratungsgespräch und die Frage, ob ein bestehender Riester-Vertrag beibehalten oder in ein Altersvorsorgedepot überführt werden sollte. Teilnehmende können laut Unternehmensangaben 182 anrechenbare Minuten IDD-Weiterbildungszeit sowie ein Zertifikat nach Abschluss erhalten.

Der Zugang zur Lernplattform ist drei Monate gültig. Es kann orts- und zeitunabhängig im eigenen Tempo gelernt werden. Darüber hinaus steht während des Kurses steht ein AVRG-KI-Chatbot rund um die Uhr bereit. Das fondsbasierte Altersvorsorgedepot dürfen nur Finanzanlagenvermittler mit einer Erlaubnis nach § 34f GewO vermitteln. (lg)

Nun wird auch Andre Staniek Teil des Teams. Der erfahrene Property-Experte übernimmt ab sofort die Funktion des Director Property & Business Development und soll die Weiterentwicklung des Geschäftsfeldes aktiv vorantreiben, teilt DUAL Deutschland mit.

Staniek bringt viele Jahre Erfahrung im Property Underwriting und im Key Account Management mit. Er war u. a. bei Everest, AXA XL und dem Allianz Konzern tätig. In seiner Funktion als Director Property & Business Development kümmert er sich vor allem um den Ausbau strategischer Maklerbeziehungen sowie die Entwicklung des Property-Portfolios für große mittelständische Unternehmen, Industrie- und Konzernkunden, heißt es. Einen Schwerpunkt soll er auf den Aufbau langfristiger Partnerschaften mit Industrieversicherungsmaklern und firmenverbundenen Versicherungsmaklern sowie auf die Entwicklung maßgeschneiderter Versicherungslösungen für komplexe Property-Risiken legen.

Im Herbst soll laut Unternehmensangaben ein weiterer Sachversicherungsexperte als Senior Underwriter zu DUAL Deutschland kommen, wie nun bekannt gegeben wurde. Außerdem erweitere das Unternehmen seine Zeichnungskapazitäten und baue die Zusammenarbeit mit Maklern und Risikoträgern aus. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die langfristige Betreuung von Industrie- und Großkunden sowie der Aufbau eines leistungsfähigen und verlässlichen Property-Angebots im deutschen Markt gelegt. (lg)

Demnach kennen 55% der Befragten ihre direkten Nachbarn gut oder sehr gut. 41% haben dagegen nur oberflächlichen Kontakt, lediglich 4% kennen ihre Nachbarn überhaupt nicht. Auch beim Vertrauen zeigt sich ein gemischtes Bild: 49% würden ihren Schlüssel einem Nachbarn eher oder auf jeden Fall anvertrauen, 51% eher nicht oder auf keinen Fall.

Am häufigsten sorgen laute Nachbarn für Ärger. 31% der Befragten nennen laute Partygängerinnen und Partygänger als störenden Nachbarschaftstyp. Neugierige Nachbarn folgen mit 21% auf Platz zwei. Dauerhafte Renovierungen empfinden dagegen nur 7% als störend, eine Wohngemeinschaft nebenan lediglich 4%. Auch im Vergleich zu anderen Lärmquellen schneiden laute Nachbarn am schlechtesten ab: 36% sehen sie als Belastung, während Straßenverkehr (27%) und Baustellen (26%) seltener genannt werden.

Wie wichtig das Umfeld für das Wohngefühl ist, zeigt sich besonders bei der Zufriedenheit mit der eigenen Wohnsituation. 22% nennen Nachbarn als Störfaktor ihres aktuellen Zuhauses und damit häufiger als hohe Wohnkosten (18%). Wer seine Nachbarn als Belastung erlebt, ist deutlich seltener mit dem eigenen Zuhause zufrieden oder sehr zufrieden: Der Anteil liegt bei 47%. Ohne Nachbarschaftsärger sind es dagegen 68%.

Umgekehrt gilt: Wer seine direkten Nachbarn sehr gut kennt, bewertet die eigene Wohnsituation deutlich positiver. 81% dieser Gruppe sind zufrieden oder sehr zufrieden mit ihrem Zuhause. Bei Menschen mit nur oberflächlichem Kontakt zu ihren Nachbarn liegt dieser Wert bei 53%.

Die Ergebnisse zeigen damit, dass zum Gefühl, wirklich zuhause zu sein, mehr gehört als die Immobilie selbst. Auch das soziale Umfeld spielt eine zentrale Rolle – idealerweise geprägt von Vertrauen, Rücksichtnahme und einem guten Maß an Nähe. (as)

Eine Neuerung wurde auch beim Werkstattbonus gemacht: Kunden, die sich bei Vertragsabschluss dafür entscheiden, im Schadenfall von einer Partnerwerkstatt betreut zu werden, erhalten sofort einen Rabatt von bis zu 20%. Der Steuerung des Reparaturprozesses wird dabei von der Itzehoer übernommen. Zudem kann sich der Kunde auch erst für die Werkstattsteuerung entscheiden, wenn es tatsächlich zu einem Schaden kommt.

Die Schadensteuerung gewinnt angesichts weiterhin steigender Reparaturkosten an Bedeutung. „Eine professionelle Schadensteuerung hilft uns, unseren Kundinnen und Kunden im Schadenfall einen verlässlichen Service zu bieten und gleichzeitig die Kosten im Blick zu behalten“, erklärt Holger Iben, Leiter des Maklervertriebs der Itzehoer Versicherungen. „Das ist ein wichtiger Baustein, um die Beiträge für unsere Versicherten möglichst stabil zu halten.“

Auch für Gewerbekunden haben sich Änderungen ergeben: Die Kleinflottenregelung hat der Versicherer auf Fuhrparks mit bis zu 50 Fahrzeugen erweitert. Gleichzeitig berücksichtigt die Itzehoer die Tarifierung verschiedener Branchen künftig noch differenzierter.

Weitere Änderungen gibt es unter anderem auch bei der Einstufung zusätzlicher Fahrzeuge, beim Fahrerkreis sowie bei der Absicherung für Elektrofahrzeuge und für die Person am Steuer. (js)

In einem Kurzinterview mit Exekutivdirektorin Versicherungs- und Pensionsfondsaufsicht, Julia Wiens, das die Bafin auf ihrer eigenen Website veröffentlicht hat, warnt die Aufsicht die Versicherer vor Liquiditäts- und Ertragsrisiken. Diese können durch den „intensiveren Wettbewerb“ – also die neuen Marktteilnehmer wie Neobroker, Fondsgesellschaften, Depotanbieter und sogar der Staat – sowie der einfacheren Wechselmöglichkeiten entstehen. Wenn Bestandskunden ihr Kapital auf einen Vertrag bei einem anderen Anbieter übertragen wollen, kann das zu „hohen Mittelabflüssen und somit Liquiditätsbedarfen führen“, erklärt Wiens in dem Interview. Das sei eine Aufgabe fürs Risikomanagement. „Darin müssen Versicherer Stornorisiken angemessen berücksichtigen“, so Wiens weiter.

Die Bafin erwartet aufgrund der Reform Auswirkungen auf die Vertriebsvergütung. Denn künftig können die angesetzten Abschluss- und Vertriebskosten gleichmäßig auf die gesamte Ansparphase verteilt werden, was zu einem Spannungsverhältnis zu den bisher üblichen Einmalprovisionen in der Lebensversicherung führen könne: Vermittler wollen für ihren Aufwand direkt vergütet werden, Versicherer dagegen müssen das Stornorisiko berücksichtigen. Das würde für eine laufende Provisionszahlung sprechen, so die Bafin.

Einmalprovisionen müssen daher ausreichend vorsichtig festgelegt werden, warnt Wiens. Und zwar mit Blick auf deren Höhe und mit Blick auf die Dauer des Stornohaftungszeitraums. Bisher ist unter Lebensversicherern ein Stornozeitraum von fünf Jahren üblich. „Das wird der neuen Risikolage unter Umständen nicht gerecht“, erklärt Wiens.

Damit die einkalkulierten Abschlusskosten trotz den flexibleren Wechselmöglichkeiten auskömmlich sind, muss der auf die Stornohaftungszeit entfallende Teil ausreichen, um in dieser Zeit gezahlte Einmalprovisionen und laufende Provisionen zu decken. „Gleichzeitig dürfen die Kosten nur so hoch sein, dass die Produkte noch einen angemessenen Kundennutzen haben“, so Wiens und erinnert daran, dass die von der Bafin geforderten Vorgaben zum Wohlverhalten auch hier gelten.

Der Bundesverband Deutscher Versicherungskaufleute (BVK) kritisiert die Aussagen der Aufsichtsbehörde. Eine potentielle Verlängerung der Stornohaftung wäre ein „völlig falsches Signal“, so BVK-Präsident Michael H. Heinz. „Versicherungsvermittler dürfen nicht zu den Leidtragenden einer Reform werden, die ausdrücklich mehr Wechselmöglichkeiten und Flexibilität für Verbraucher schaffen soll. Wer Anbieterwechsel erleichtert, kann nicht gleichzeitig die Haftungsrisiken für Vermittler ausweiten.“

Bereits die fünfjährige Stornohaftung stelle eine erhebliche Unsicherheit und Belastung für Vermittler dar. Vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen würde eine Ausweitung große Probleme bereiten und die Attraktivität des Berufsstandes weiter schwächen.

„Die Bafin verkennt die Realität im Vermittlermarkt“, so Heinz. „Gute Beratung entsteht durch Qualifikation, Kundennähe und Vertrauen, nicht durch immer längere Haftungsfristen. Die Altersvorsorgereform darf nicht auf dem Rücken des Versicherungsvertriebs finanziert werden.“ 

Auch der AfW Bundesverband Finanzdienstleistung e. V. sieht Überlegungen zu längeren Stornohaftungszeiten im Zuge der Reform der privaten Altersvorsorge kritisch. „Die BaFin beschreibt zunächst ein nachvollziehbares Refinanzierungsrisiko der Versicherer. Daraus darf aber nicht reflexartig ein verlängertes Rückforderungsrisiko für Vermittlerinnen und Vermittler werden“, erklärt Norman Wirth, Geschäftsführender Vorstand des AfW. Gerade mit Blick auf die Ziele der Altersvorsorgereform wäre eine Verlängerung der Stornohaftung problematisch. Die Reform soll Anbieterwechsel erleichtern und gleichzeitig verhindern, dass Vergütungsinteressen einer am Kundeninteresse orientierten Beratung entgegenstehen.„Wenn ein Vermittler bei einem für den Kunden sinnvollen Anbieterwechsel noch nach vielen Jahren mit der Rückzahlung seiner Vergütung rechnen müsste, schafft man genau den falschen wirtschaftlichen Anreiz“, so Wirth. „Wer vergütungsgetriebene Beratung verhindern will, sollte keine Regelungen etablieren, die selbst neue Vergütungsanreize gegen einen Anbieterwechsel setzen könnten.“

Der AfW weist zudem darauf hin, dass die Reform Versicherungs- und Depotlösungen bewusst stärker miteinander in Wettbewerb stellt. Zusätzliche Belastungen, die einseitig den Versicherungsvertrieb treffen, würden diesem Anspruch eines fairen Wettbewerbs nicht gerecht. „Wenn Versicherer Abschlussvergütungen vorfinanzieren, müssen dafür tragfähige Vergütungs- und Refinanzierungsmodelle entwickelt werden. Das unternehmerische Refinanzierungsrisiko darf nicht einfach auf den unabhängigen Vertrieb verlagert werden“, betont Wirth. (js/as)

Die Vermögensbefragung der Bundesbank zeigt seit Jahren dasselbe Bild: Bei vermögenden Haushalten dominieren Immobilien- und Betriebsvermögen die Vermögensstruktur – nicht das Wertpapierdepot. Umso schwerer wiegt, dass ausgerechnet dieser Baustein praktisch vollständig einem einzigen wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmen unterliegt. Zinsen, Steuerrecht, Mietrecht, energetische Sanierungspflichten, regionale Konjunktur: Jede Veränderung trifft den gesamten Bestand gleichzeitig. Hinzu kommt, dass gerade die vermietete Wohnimmobilie im Inland politische und regulatorische Risiken trägt, die im Kaufpreis selten eingepreist sind – und die der Anleger nicht diversifizieren kann, weil sein übriges Vermögen, sein Einkommen und sein Lebensmittelpunkt denselben Rahmenbedingungen unterliegen. Historisch ist diese Konzentration nachvollziehbar: Gekauft wurde, wo Marktkenntnis vorhanden war. Nähe schuf Vertrauen. Nur ist Vertrautheit kein Risikomanagement. Während Depots regelmäßig überprüft und angepasst werden, bleibt der Immobilienbestand oft über Jahrzehnte unverändert – nicht aus Strategie, sondern aus Gewohnheit.

Dass diese Gewohnheit so lange nicht auffiel, hat einen einfachen Grund: Sie wurde belohnt. Die Wertsteigerungen deutscher Immobilien zwischen 2010 und 2021 waren jedoch in erster Linie kein Ausweis von Anlegergeschick, sondern ein Zinsgeschenk. Sinkende Zinsen drückten die Renditeanforderungen und trieben die Bewertungen nahezu aller Objekte – unabhängig von Lage, Qualität oder Mieterstruktur. Wer sein Immobilienvermögen weiter nach dieser Logik führt, verwechselt Rückenwind mit Strategie. Mit der Zinswende ist dieser Rückenwind entfallen, und damit rückt die Frage in den Mittelpunkt, die in der Niedrigzinsphase kaum jemand stellte: Woraus entstehen die Erträge eigentlich?

Bei produktiven Immobilien ist die Antwort eindeutig: aus der tatsächlichen wirtschaftlichen Nutzung der Flächen. Unternehmen benötigen Büro- und Produktionsstandorte, Logistikdienstleister mieten Lagerflächen, Wohnraum bleibt gefragt. Aus dieser Nutzung entstehen laufende Mieterträge, die einer anderen Mechanik folgen als Börsenkurse, die täglich auf Erwartungen reagieren. Auch Immobilienmärkte durchlaufen Zyklen – die Grundlage ihrer Erträge bleibt jedoch die reale Nachfrage nach Flächen. Institutionelle Investoren sprechen deshalb heute weniger über kurzfristige Bewertungen als über die Qualität langfristiger Cashflows. Für vermögende Privatanleger ist diese Betrachtungsweise mindestens ebenso relevant – denn sie verschiebt den Maßstab: Nicht der Buchwert entscheidet, sondern die Belastbarkeit des operativen Ertrags über verschiedene Marktphasen hinweg.

Wer den Immobilienbaustein so betrachtet, gelangt zwangsläufig zur nächsten Frage: Warum sollte ausgerechnet dieser Teil des Vermögens an der Landesgrenze enden? Institutionelle Investoren beantworten das seit Langem eindeutig. Sie investieren über Regionen hinweg und kombinieren Märkte mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Treibern – nicht um auf einen vermeintlich besten Standort zu setzen, sondern um Ertragsquellen breiter aufzustellen. Internationale Immobilienmärkte entwickeln sich selten im Gleichklang: Wirtschaftswachstum, Bevölkerungsentwicklung und die Nachfrage nach einzelnen Nutzungsarten verlaufen regional sehr unterschiedlich. Genau diese Unterschiede gleichen Schwankungen einzelner Märkte aus.

Vor diesem Hintergrund rücken Märkte wie die USA in den Fokus – einer der größten und liquidesten Immobilienmärkte weltweit, mit unterschiedlichen Wirtschaftsregionen, professionellen Marktstrukturen und hoher Transparenz. Es geht dabei ausdrücklich nicht um ein Entweder-oder zwischen Deutschland und den USA, sondern um dieselbe Logik, die bei Aktien längst selbstverständlich ist: Risiken verteilen, unterschiedliche Wirtschaftszyklen nutzen, das Vermögen breiter aufstellen.

Am Ende bleibt eine Konsistenzfrage, die sich jeder Vermittler stellen sollte: Wer beim Wertpapierdepot internationale Diversifikation als Standard vertritt, beim deutlich größeren Immobilienvermögen aber schweigt, berät nicht falsch – aber inkonsequent. Produktive Sachwerte gewinnen nicht deshalb an Bedeutung, weil sie eine neue Anlageklasse wären, sondern weil sie den Blick auf die Funktion des Gesamtportfolios verändern: Neben Wachstum und Liquidität rückt die Frage nach stabilen, operativ erwirtschafteten Erträgen wieder in den Mittelpunkt. Gerade vermögende Anleger, deren Aktienportfolio längst global aufgestellt ist, dürften bei ehrlicher Betrachtung feststellen, dass ihr größter Sachwertbaustein noch immer einer Logik folgt, die aus einer anderen Zeit stammt. Diesen Widerspruch anzusprechen ist unbequem. Es trotzdem zu tun, zeichnet gute Beratung aus. P

Im konkreten Fall hatte eine Frau bei einem Leasingunternehmen einen Mercedes CLA geleast. Eine frühere Mitbewohnerin wollte den Leasingvertrag übernehmen. Dafür wurde ein Übernahmevertrag geschlossen, den auch die bisherige Leasingnehmerin unterzeichnen musste. In den Allgemeinen Geschäftsbedingungen des Formulars war geregelt, dass sie für sämtliche gegenwärtigen und künftigen Verpflichtungen der neuen Vertragspartnerin aus dem Leasingvertrag die Mithaftung übernimmt.

Als die neue Leasingnehmerin mit ihren Zahlungen in Rückstand geriet, nahm das Leasingunternehmen die ausgeschiedene Leasingnehmerin auf Grundlage dieser Klausel in Anspruch. Das Landgericht verurteilte die Frau zunächst zur Zahlung von knapp 20.000 Euro.

Das OLG Frankfurt gab ihrer Berufung nun statt. Nach Auffassung des zuständigen 17. Zivilsenats besteht kein Anspruch des Leasinggebers auf die rückständigen Leasingraten. Die Mithaftungsklausel sei wegen ihres überraschenden Charakters unwirksam.

Entscheidend sei, dass ein Leasingnehmer, der eine Vertragsübernahme mit dem Übernehmer und dem Leasinggeber vereinbart, grundsätzlich davon ausgehe, vollständig aus seinen leasingvertraglichen Verpflichtungen entlassen zu werden. Mit einer umfassenden Haftung für die Verbindlichkeiten des neuen Leasingnehmers müsse er dagegen nicht rechnen.

Der Senat betonte, der ausscheidende Leasingnehmer habe nach der Vertragsübernahme zudem keine Einflussmöglichkeiten mehr auf den Leasinggegenstand oder den weiteren Verlauf des Leasingvertrags. Gerade deshalb sei es für ihn nicht naheliegend, weiterhin für sämtliche Verpflichtungen des neuen Leasingnehmers einzustehen.

Auch die Gestaltung des Vertrags änderte daran nichts. Weder die Bezeichnung als „Übernahmevertrag“ noch die Bezeichnungen „bisheriger Leasingnehmer“ und „Übernehmer“ ließen nach Ansicht des Gerichts auf eine fortbestehende Mithaftung schließen.

Hinzu kam, dass die entsprechende Mithaftungserklärung im Formular weder besonders hervorgehoben noch räumlich deutlich vom eigentlichen Vertragstext getrennt war. Eine solche Gestaltung hätte nach Auffassung des OLG dazu beitragen können, dass die Klausel nicht überraschend wirkt.

OLG Frankfurt am Main, Urteil vom 19.08.2026 – Az. 17 U 141/25

Das Maklerhaus Veritas ist ein auf gewerbliche Sachversicherungen spezialisierter Makler mit einem Team von elf Mitarbeitern. Die bisherigen Gesellschafter Marc und Mirko Faßbender bleiben langfristig unternehmerisch an Bord und führen das Unternehmen weiter. Ausschlaggebend für den Zusammenschluss mit Aventus waren die vollständig private Eigentümerstruktur von Aventus und deren Leistungsfähigkeit für mittelständische Kunden, wie bspw. der Aventus Vorsorge Spezialist CPP.

„Wir freuen uns, mit Aventus einen Partner gefunden zu haben, der unsere unternehmerische Unabhängigkeit und die Perspektive für unser elfköpfiges Team langfristig sichert. Die Aventus Unternehmerfamilie passt perfekt zu unserem Familienunternehmen und unseren Kunden. Zudem haben die Gespräche mit den Aventus Gesellschaftern Simon Nörtersheuser und Björn Robens unsere Familie voll überzeugt. Mit Aventus ergänzen wir unsere Leistungsfähigkeit für unsere mittelständischen Kunden, bspw. im bAV-Bereich, deutlich. Unsere Kunden profitieren ab sofort von einer ganzheitlichen Beratung, ohne dass sich an unserer persönlichen Vor-Ort-Betreuung etwas ändert“, betonen Marc Faßbender und Mirko Faßbender, Geschäftsführer der Veritas Assekuranzmakler GmbH. Simon Nörtersheuser, geschäftsführender Gesellschafter der Aventus Maklergruppe, sagt: „Mit Marc und Mirko Faßbender gewinnen wir zwei Unternehmer, die perfekt zu unseren Werten und unserer Mittelstands-Strategie passen.“

Mit einem neuen Team sehr erfahrener Vorsorge-Spezialisten erweitert CPP unterdessen seine regionale Reichweite und unterstreicht seine Position als einer der deutschlandweit führenden Vorsorgespezialisten. Mit ihrer langjährigen Expertise unterstützen sie künftig gezielt die 31 Aventus-Standorte und erweitern das Beratungsangebot für Arbeitgeber im deutschen Mittelstand, heißt es von Aventus.

Darüber hinaus befindet sich Aventus in fortgeschrittenen Gesprächen mit weiteren auf die betriebliche Altersvorsorge spezialisierten Maklerhäusern. Ziel ist es insgesamt, unter der Führung von Oliver Schön und dem CPP-Team die Chancen, die der Markt und die Aventus Gruppe bieten, strategisch zu nutzen. „Damit setzen wir beim Ausbau unserer Vorsorge-Kompetenz ein klares Zeichen: Nach dem Zukauf der CPP im April ist die betriebliche Vorsorge für uns kein Nebenschauplatz mehr, sondern ein strategisches Wachstumsfeld mit erster Priorität. Wir bauen hier gezielt eine der schlagkräftigsten Vorsorge-Einheiten im deutschen Maklermarkt auf – für unsere Kunden und als starker Partner für die Versicherer“, schildert Nörtersheuser die jüngsten Entwicklungen bei Aventus. Mittlerweile betreut die Aventus Maklergruppe mit über 300 Mitarbeitern deutschlandweit an 31 Standorten 25.000 Mittelstandskunden. (as)

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Demnach bleibt die Warmmiete für Singles in allen untersuchten Ortsteilen unter der als kritisch geltenden Wohnkostenquote von 30% des Nettoeinkommens. Grundlage ist ein Berliner Mediannettoeinkommen von 2.835 Euro pro Monat, aus dem sich eine maximale monatliche Wohnkostenbelastung von 851 Euro ergibt.

Auch in teureren Lagen bleibt das Wohnen für alleinlebende Menschen statistisch noch finanzierbar. In Wilmersdorf fallen für eine 40 Quadratmeter große Wohnung durchschnittlich 812 Euro Warmmiete an, in Grunewald und Wilhelmstadt jeweils 796 Euro sowie in Tiergarten 785 Euro. In günstigeren Ortsteilen wie dem Märkischen Viertel (531 Euro) oder Spandau (583 Euro) liegt die Belastung deutlich niedriger.

Die größere Herausforderung zeigt sich beim Wechsel in größere Wohnungen. Für eine dreiköpfige Familie mit einer 90 Quadratmeter großen Wohnung wird die 30-Prozent-Grenze laut immowelt-Analyse in 89 von 93 Berliner Ortsteilen überschritten. In der Gropiusstadt würden beispielsweise 44,3% des mittleren Haushaltseinkommens für die Warmmiete benötigt.

„Unsere Analyse zeigt: Für Singles mit mittlerem Einkommen ist Wohnen in Berlin auch bei einer Neuanmietung grundsätzlich noch bezahlbar“, sagt Theo Mseka, Geschäftsführer von immowelt. Das eigentliche Bezahlbarkeitsproblem liege vor allem beim Mangel an ausreichend großen Wohnungen zu bezahlbaren Preisen.

Die Entwicklung beeinflusst laut immowelt auch die Wanderungsbewegungen. Während Berlin weiterhin wächst, ziehen insbesondere Familien und Menschen im typischen Familienalter häufiger ins Umland. Brandenburg verzeichnete 2024 gegenüber Berlin einen Wanderungsgewinn von 6.631 Personen bei den 30– bis unter 45-Jährigen sowie von 4.393 Kindern und Jugendlichen unter 18 Jahren. (as)

„Mit der Bündelung unserer Risikoträger reduzieren wir Komplexität und schaffen eine zukunftsfähige Struktur“, wird Christine Kaaz, Mitglied des Vorstands der NÜRNBERGER und verantwortlich für die Schaden- und Unfallversicherung, zitiert. So werden beispielsweise mit der Verschmelzung einfachere Voraussetzungen für künftige Prozess- und Systemmodernisierungen geschaffen. Bestehende Verträge werden unverändert von der NÜRNBERGER Allgemeine fortgeführt, heißt es. Leistungen, Beiträge sowie Ansprechpartner bleiben gleich, auch das Produktportfolio ändert sich nicht. Sowohl für Kunden als auch für Vertriebspartner ergeben sich keine Änderungen.

Das Schaden- und Unfallgeschäft der NÜRNBERGER hatte sich in den vergangenen Jahren als großes Sorgenkind für den Konzern erweisen: Im Jahr 2024 hatte der Konzern ein Ergebnis von -77 Mio. Euro ausweisen müssen. Hauptgrund war die hochdefizitäre Schaden- und Unfallsparte, die ein Minus von 157,4 Mio. Euro verzeichnete. Hauptursachen seien stark gestiegene Schadenaufwendungen aufgrund von Inflation und Großschäden gewesen. Mithilfe von Sanierungsmaßnahmen und aufgrund einer deutlich geringeren Belastung aus dem Risiko Naturgefahren konnte der Konzern das Ergebnis für das Jahr 2025 auf -38,2 Mio. Euro verbessern, der Konzernergebnis stieg 46,8 Mio. Euro.

Seit Mai 2026 gehört die NÜRNBERGER Versicherung zudem endgültig zur Vienna Insurance Group (VIG). Die VIG hält zusammengerechnet 99,2% des Grundkapitals und der Stimmrechte an der NÜRNBERGER Beteiligungs-AG. Die VIG hat der NÜRNBERGER im Zuge des Übernahme unter anderem ihre Unterstützung bei der Modernisierung der Fach- und IT-Systeme zugesagt. (js)

Oostra ist aktuell als Chief Executive Officer von MSIG Specialty Marine NV (MSM) tätig, einer Tochtergesellschaft von MSIG Europe. Während seiner achtjährigen Tätigkeit als CEO habe Oostra MSM „erfolgreich zu einem hoch angesehenen Specialty Managing General Agent (MGA) entwickelt“, so MSIG. Mit seiner Ernennung zum CEO will das Unternehmen nun das nächste Kapitel in seiner Entwicklung sowie seiner strategischen Ambitionen aufschlagen, heißt es.

Oostras Vorgänger, Klaus M. Przybyla, hat nach rund 14 Jahren erfolgreicher Führung angekündigt, sich aus dem operativen Geschäft der MSIG zurückzuziehen. Während seiner Amtszeit spielte Klaus M. Przybyla eine entscheidende Rolle für das Wachstum und die Weiterentwicklung von MSIG Europe, wie das Unternehmen mitteilt.

Zudem gibt MSIG bekannt, dass der Übergangsprozess mit sofortiger Wirkung beginnt, damit eine strukturierte Übergabe der Verantwortlichkeiten ermöglicht wird. Przybyla ist in dieser Zeit weiterhin als CEO tätig und soll die Kontinuität für Mitarbeitende, Kundschaft sowie Geschäftspartner sicherstellen. Den Zeitpunkt des formalen Führungswechsels wird MSIG nach Abschluss der behördlichen Genehmigungen und der Übergangsregelungen verkünden.

Sobald Oostra die Nachfolge von Klaus M. Przybyla antritt und die Rolle des CEO von MSIG Europe übernimmt, soll ein Interims-CEO die Leitung der MSM übernehmen, bis dort eine dauerhafte Nachfolge gefunden ist. (lg)

Das Altersvorsorgedepot eröffnet neue Möglichkeiten für die geförderte Altersvorsorge und wird den Wettbewerb im Markt verändern. Die Herausforderung ist aber zunächst der eigene Riester-Bestand.

Millionen Riester-Sparer werden sich erstmals wieder intensiv mit ihrer Altersvorsorge und den seinerzeit abgeschlossenen Verträgen beschäftigen. Medien, Direktbanken und neue digitale Marktteilnehmer wie Neobroker nutzen die anstehende Reform bereits jetzt, um Aufmerksamkeit für neue Lösungen zu schaffen. Viele Kunden werden sich deshalb fragen, ob ihr bestehender Riester-Vertrag noch die richtige Wahl ist.

Genau hier beginnt der eigentliche Wettbewerb. Nicht erst mit dem Abschluss eines neuen Produkts, sondern bereits in dem Moment, in dem Kunden ihre bisherige Vorsorgestrategie hinterfragen. Wer diesen Beratungsanlass aktiv gestaltet, stärkt bestehende Kundenbeziehungen. Wer abwartet, riskiert, dass andere den Dialog und dann den bestehenden Vorsorgevertrag übernehmen.

Für Lebensversicherer bedeutet das einen Perspektivwechsel. Neben der Neukundengewinnung rückt der Bestand in den vertrieblichen Mittelpunkt. Millionen bestehender Riester-Verträge werden zu potenziellen Beratungsanlässen. Die entscheidende Frage, auf die es eine Antwort zu geben gilt, heißt nicht mehr nur, ob ein Wechsel sinnvoll sein kann, sondern vor allem, wann. Riester-Bestände müssen jetzt aktiv begleitet und nicht nur verwaltet werden.

Versicherer verfügen bereits heute über einen entscheidenden Vorteil: Sie kennen ihre Kunden. Vertragslaufzeiten, Förderhistorien, Garantien, Beitragshöhen, familiäre Rahmenbedingungen und diverse weitere Vertragsdaten liegen bereits vor. Diese Daten können jetzt zum strategischen Erfolgsfaktor werden – wenn sie systematisch ausgewertet und für die Vertriebssteuerung genutzt werden.

Gleichzeitig eröffnet die Reform Versicherern die Chance, ihre Rolle in der Altersvorsorge neu zu schärfen. Denn neben dem Vermögensaufbau bleibt die Absicherung des Langlebigkeitsrisikos ein zentraler Baustein einer nachhaltigen Altersvorsorge – und damit eine Kernkompetenz der Versicherungswirtschaft.

Für bestehende Riester-Verträge gilt Bestandsschutz. Gleichzeitig eröffnet die Reform neue Optionen. Vom reinen Wechsel der Fördersystematik beim aktuellen Anbieter bis hin zum Übertrag des gesamten Riester-Guthabens inklusive Wechsel der Fördersystematik auf einen anderen Anbieter. Mehr Wahlfreiheit bedeutet jedoch auch mehr Komplexität. Aktuelle und zukünftige Förderansprüche, Garantien, Vertragslaufzeiten, Kosten und die individuelle Risikoneigung des Kunden entscheiden darüber, welche Produktlösungen individuell sinnvoll sind. Pauschale Empfehlungen verbieten sich deshalb. Risikofreudigere Kunden mit langer Restlaufzeit können von der stärkeren Kapitalmarktorientierung des Altersvorsorgedepots profitieren. Für Sparer mit geringem Einkommen und vielen Zulageberechtigungen bleibt die bisherige Riester-Förderung häufig zunächst attraktiver; ein Wechsel lohnt sich dann erst zu einem späteren Zeitpunkt nach dem Wegfall der Kinderzulagen. Kunden kurz vor Rentenbeginn profitieren dagegen oftmals stärker von bestehenden Garantien und von der Möglichkeit, die Riester-Rente bereits mit dem vollendeten 60. bzw. 62. Lebensjahr in Anspruch zu nehmen, als von zusätzlichen Renditechancen.

Die Beispiele zeigen: Die Reform führt nicht zu einer Standardempfehlung. Sie macht die Altersvorsorge individueller denn je. Für Versicherer bedeutet dies, Kunden jetzt gezielt zu segmentieren, anzusprechen und qualifiziert zu beraten, damit keine vorschnellen Wechselentscheidungen getroffen werden.

Diese Form der Vertriebssteuerung lässt sich bei großen Riester-Beständen kaum noch manuell umsetzen. Tausende Verträge individuell zu bewerten, unterschiedliche Förderverläufe zu berechnen und daraus konkrete Vertriebsimpulse abzuleiten, überfordert klassische Bestandsauswertungen.

MORGEN & MORGEN stellt Versicherern und Vermittlern dafür die passenden Werkzeuge als individualisierbare Tools oder per Schnittstelleneinbindung zur Verfügung. Der M&M Fördervergleichsrechner stellt die bisherige Riester-Förderung und die neue Förderwelt individuell gegenüber. Im Mittelpunkt steht nicht allein die Frage, ob ein Wechsel sinnvoll sein kann, sondern insbesondere, wann. Ergänzt wird der M&M Fördervergleichsrechner durch das neue AV-Vergleichstool inklusive Riester-Check. Auf Basis weniger Angaben wird der bestehende Riester-Vertrag analysiert und der Anwender wird darauf hingewiesen, welche Punkte bei einem möglichen Wechsel in die neue Förderwelt zu beachten sind und welche Handlungsoptionen es gibt. Sobald die ersten AV-Produkte konkret feststehen, wird es möglich sein, Produktkonzepte unterschiedlicher Anbieter gezielt miteinander zu vergleichen. Berater und Kunden können dann auf dieser breiten Informationsbasis nachhaltige Entscheidungen treffen.

Für Versicherer geht MORGEN & MORGEN einen Schritt weiter. Die automatisierte Riester-Bestandsanalyse überträgt diese Analyselogik auf komplette Bestände. Sie identifiziert individuelle Break-even-Zeitpunkte, segmentiert Kunden nach Beratungsbedarf und liefert dem Vertrieb konkrete Ansatzpunkte für eine gezielte Kun­denansprache. So können Versicherer ihre Bestände systematisch analysieren, Vertriebsmaßnahmen priorisieren und Kunden aktiv begleiten – bevor andere Marktteilnehmer den ersten Impuls setzen.

Entscheidend wird sein, wer frühzeitig startet, seine Bestandskunden versteht, den Beratungsbedarf erkennt und den Vertrieb mit den richtigen Informationen unterstützt. Gerade hier können Versicherer ihre Stärke ausspielen: Sie verbinden den wirtschaftlich richtigen Wechselzeitpunkt mit einer ganzheitlichen Altersvorsorgeberatung – einschließlich Garantien und der Absicherung des Langlebigkeitsrisikos. Entschei­dend ist jetzt der frühzeitige Kundendialog. So wird aus Bestandsverwaltung aktive Vertriebssteuerung.

Der Kläger war bei einem privaten Krankenversicherer auch privat pflegepflichtversichert. Er wandte sich gegen mehrere Beitragsanpassungen, die zwischen 2015 und 2023 vorgenommen worden waren. Nach seiner Auffassung hätte der Versicherer die im Vertrag gebildeten Altersrückstellungen nutzen müssen, um die Beiträge zu begrenzen. Er verlangte deshalb die Rückzahlung sämtlicher Beträge, die über dem monatlichen Beitrag des Jahres 2014 lagen. Grundlage seines Vertrags waren die Musterbedingungen der privaten Pflegepflichtversicherung.

Nachdem bereits das Sozialgericht Detmold die Klage abgewiesen hatte, ging der Versicherte in Berufung. Doch auch das LSG Nordrhein-Westfalen bestätigte die Entscheidung der Vorinstanz.

Nach Auffassung der Richter waren die Beitragserhöhungen ordnungsgemäß. Der Versicherer habe sowohl die formellen Anforderungen erfüllt als auch die Gründe für die Anpassungen rechtzeitig mitgeteilt. Auch die materiellen Voraussetzungen für die Beitragserhöhungen seien gegeben gewesen.

Das Gericht verwies zudem auf die besonderen Kalkulationsgrundlagen der privaten Pflegepflichtversicherung. Die Beiträge würden nach versicherungsmathematischen Grundsätzen einheitlich für alle Versicherungsunternehmen kalkuliert. Beitragserhöhungen beruhten dabei auf verbindlichen Berechnungen.

Entscheidend war außerdem, dass Altersrückstellungen in der privaten Pflegepflichtversicherung nicht beliebig zur allgemeinen Beitragssenkung eingesetzt werden dürfen. Vielmehr dienten sie dazu, die Finanzierung der Pflegeversicherung langfristig zu sichern und Beitragssteigerungen im Alter nach den gesetzlichen Vorgaben abzufedern. Eine darüber hinausgehende Verwendung würde dem vorgesehenen Finanzierungssystem widersprechen.

Da die beanstandeten Beitragsanpassungen rechtmäßig gewesen seien, habe der Versicherer die Beiträge mit Rechtsgrund erhalten. Ein Anspruch auf Rückzahlung oder Verzinsung bestehe daher nicht. (bh)

LSG Nordrhein-Westfalen, Urteil vom 26.02.2026 – Az: L 5 P 47/23

Klassische, geradlinige Erwerbsbiografien werden seltener. Elternzeit, Teilzeit, Pflege, berufliche Neuorientierung oder Selbstständigkeit verändern Einkommen, Vorsorgemöglichkeiten und Absicherungsbedarf der Kundinnen und Kunden.

Lebensphasenorientierte Beratung muss deshalb mehr leisten als die Auswahl eines aktuell passenden Produkts. Sie sollte mögliche Veränderungen frühzeitig mitdenken und transparent machen, welche langfristigen finanziellen Folgen bestimmte Lebensentscheidungen haben können. Gerade bei Teilzeit und Care-Arbeit wird dies besonders sichtbar: Sie wirken sich nicht nur auf das aktuelle Einkommen, sondern häufig auch auf gesetzliche, betriebliche und private Altersvorsorge aus. Eine Vielzahl von Vermittler:innen macht heute schon transparent, welche finanziellen Folgen bestimmte Lebensentscheidungen – besonders vor dem Hintergrund zunehmend reduzierter gesetzlicher Versorgungsleistung – haben können.

Während Vermittler:innen ihre Kund:innen dabei unterstützen sollen, nicht-lineare Lebensverläufe finanziell abzusichern, orientieren sich Karriere-, Führungs- und Nachfolgemodelle im Vertrieb vielfach noch an klassischen Vollzeitbiografien und lassen Lebensentscheidungen der Vermittler:innen außer Acht. Angesichts des demografischen Wandels, des kleiner werdenden Bewerber:innen-Pools und anstehender Nachfolgen wird dies zunehmend zum wirtschaftlichen Problem. Auch heute noch ist lediglich eine von zehn Personen im Vertrieb weiblich. Gerade Vermittlerinnen sollten deshalb nicht darauf warten, dass passende Karriere- und Nachfolgemodelle entstehen. Sie können diese aktiv einfordern und mitgestalten.

Wer unternehmerische Verantwortung übernehmen möchte, aber die klassische Einzelübernahme in Vollzeit nicht anstrebt, sollte Modelle wie Leitungs- oder Generationentandems ausdrücklich zum Thema machen. Erst wenn Nachfolgekonzepte den Aspekt der Lebensphasenorientierung sowohl im Bereich des On- als auch des Reboardings mitdenken, wird sich die Situation verändern. Wer im Vertrieb qualifizierte Nachwuchskräfte gewinnen und langfristig halten will, muss deshalb auch bei der eigenen Personal- und Nachfolgeplanung fragen: Welche berufliche Verantwortung passt zu welcher Lebensphase?

Versicherer und Maklerhäuser, die diesen Gedanken der Lebensphasenorientierung konsequent weiterentwickeln, richten ihre Beratungsqualität stärker an den tatsächlichen Lebenssituationen der Kund:innen aus und implementieren neue Karriere- und Nachfolgemodelle, die einen größeren Kreis qualifizierter Menschen für verantwortliche Vertriebsaufgaben erschließen.

Neue Karriere- und Führungsmodelle können gerade bei der Nachfolge in Agenturen oder Maklerbetrieben eine interessante Alternative zur klassischen Einzelübernahme bieten. In einem Leitungs- oder Generationentandem teilen sich zwei Personen Verantwortung und verbinden unterschiedliche Kompetenzen, Erfahrungen und zeitliche Möglichkeiten. Dabei können Aufgaben gemeinsam oder klar arbeitsteilig wahrgenommen werden. So kann beispielsweise eine erfahrene Führungskraft Verantwortung schrittweise übergeben oder zwei Nachwuchskräfte gemeinsam in unternehmerische Verantwortung hineinwachsen. Dadurch entstehen auch Karrierechancen für Menschen, die Führung nicht klassisch in Vollzeit übernehmen können oder wollen. Gerade für Vermittlerinnen kann dies neue Wege in die Unternehmensnachfolge eröffnen: Verantwortung übernehmen, ohne sich zwangsläufig für das klassische Modell der alleinigen Vollzeit-Unternehmerin entscheiden zu müssen.

Neben einem guten Matching, eindeutigen Rollen und Entscheidungsbefugnissen ist die Planung des Wissenstransfers wichtig. Gleichzeitig sollte geprüft werden, welche Aufgaben persönliche Präsenz erfordern und wo Digitalisierung oder KI entlasten können.

So wird aus einem neuen Arbeitszeitmodell ein neues Organisationsmodell, das Nachfolge, Personalentwicklung und Digitalisierung miteinander verbindet. Im Mittelpunkt steht damit nicht nur die Frage, wer übernimmt, sondern auch, wie die Organisation künftig arbeiten soll.

Lebensphasenorientierung verändert damit nicht nur Beratung. Sie verändert auch den Vertrieb selbst. Und gerade Vermittlerinnen können dabei eine Schlüsselrolle übernehmen – als Beraterinnen, Führungskräfte, Nachfolgerinnen und Gestalterinnen neuer Organisationsmodelle. Wer Verantwortung übernehmen möchte, sollte nicht nur fragen, welches bestehende Karrieremodell passt – sondern auch einfordern, welche neuen Modelle möglich sind. Gerade angesichts des zunehmenden Nachfolgedrucks könnte diese Verbindung zu einem wichtigen Baustein für die Zukunftsfähigkeit des Vertriebs werden.

Maklerunternehmen, die ihren Sitz und ihre Arbeitsstätte in Deutschland haben, mindestens zwei Jahre am Markt sind mit maximal 249 Mitarbeitende beschäftigten, haben z. B. die Möglichkeit, neue Organisations-, Arbeits- und Nachfolgemodelle im Rahmen des INQA-Coachings* zu entwickeln und gefördert praktisch zu erproben. Das vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales und dem Europäischen Sozialfonds Plus finanzierte Programm richtet sich speziell an kleine und mittlere Unternehmen. Förderfähige Unternehmen können 80% der Beratungskosten für bis zu zwölf Coaching-Tage erstattet bekommen; der Coachingprozess kann bis zu sieben Monate umfassen.

Lebensphasenorientierung wird damit vom personalpolitischen Ansatz zu einer konkreten Gestaltungsaufgabe – und möglicherweise zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor für den Versicherungsvertrieb von morgen.

Ute Geishauser ist Versicherungsvertriebswirtin, systemische Beraterin, Business-/ Resilienz-und autorisierter INQA-Coach. Mit ihrem Unternehmen flow im business begleitet sie Versicherer, Makler und Agenturen bei der Entwicklung lebensphasenorientierter Organisations- und Nachfolgemodelle sowie beim Aufbau und der Begleitung von Leitungstandems. Maklerunternehmen und Vermittlerinnen, die prüfen möchten, ob ein Leitungs- oder Nachfolgetandem für ihre Situation geeignet ist und im Rahmen von INQA-Coaching erprobt werden kann, können sich dazu unverbindlich mit ihr austauschen.

*INQA-Coaching ist ein mitarbeiter*innenorientiertes KMU-Beratungsprogramm der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). Es unterstützt kleine und mittlere Unternehmen, passgenaue Lösungen für den digitalen Wandel zu finden. Das Programm wird durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) und die Europäische Union über den Europäischen Sozialfonds Plus (ESF Plus) gefördert. Weitere Informationen gibt es auf der INQA-Website.

Vor allem jüngere Käufergruppen greifen demnach häufiger zu Bestandsimmobilien: Bei den bis 25-Jährigen entfallen 35,2% der finanzierten Immobilien auf die Energieeffizienzklassen F, G oder H. Bei den 26- bis 30-Jährigen sind es 32,3%, bei den 31– bis 36-Jährigen 31,2%. Gleichzeitig steigt mit zunehmendem Alter und größerem finanziellen Spielraum der Anteil energieeffizienterer Immobilien.

Die jüngste Käufergruppe finanziert laut Europace im Durchschnitt Immobilien sogar aus dem Baujahr 1963. Bei Objekten bis Baujahr 1949 erreichen nur rund 2% die Energieeffizienzklassen A+ oder A, während dies bei Immobilien ab dem Baujahr 2020 auf knapp 69% zutrifft.

Viele junge Käufer berücksichtigen notwendige Investitionen bereits bei der Finanzierung. Bei den unter 25-Jährigen enthalten 34,3% der Finanzierungen ein Modernisierungsbudget, bei den 26- bis 30-Jährigen sind es 35,1% und bei den 31- bis 36-Jährigen 34,8%. Die vorgesehenen Beträge liegen laut Europace im Median zwischen rund 40.000 und 48.000 Euro.

Besonders häufig wird ein Modernisierungsbudget bei energetisch schwachen Immobilien eingeplant. Bei Objekten der Energieklasse H liegt der Anteil in den drei betrachteten Altersgruppen jeweils bei rund 63 bis 64%. Die Daten beziehen sich dabei auf die im Finanzierungswunsch vorgesehenen Beträge und nicht auf tatsächlich durchgeführte Maßnahmen.

„Gen Z und Millennials haben ihr Kaufverhalten an die schwierigen Rahmenbedingungen angepasst. Statt eigenkapitalintensiv zu bauen, kaufen sie Bestandsimmobilien und machen sie mittels Modernisierung zukunftsfähig“, sagt Stefan Münter, Vorstand Co-CEO der Europace AG.

Die Analyse zeigt zudem Unterschiede bei den Preisen nach Energieeffizienzklasse. Immobilien der Klasse A+ kosten laut Europace im Median rund 465.000 Euro, Objekte der Klasse D rund 257.000 Euro. Der Anbieter weist jedoch darauf hin, dass diese Unterschiede nicht ausschließlich auf die Energieeffizienz zurückzuführen sind, da sich die Immobilien auch hinsichtlich Baujahr, Fläche und Lage unterscheiden.

Auch der Faktor Hitzeexposition gewinnt laut Europace an Bedeutung. Eine Analyse der VALUE AG auf Basis von Angebotsdaten zeigt ein erstes schwaches Preissignal: In stärker hitzeexponierten Lagen lag das relative Preisniveau gegenüber 2021 je zusätzlicher Standardabweichung der Hitzeexposition um rund 1,4% niedriger.

Die Auswertung basiert auf über die Europace-Plattform angelegten Finanzierungsvorgängen aus dem Zeitraum 01.01.2025 bis 31.07.2026. Die Ergebnisse beziehen sich auf die dokumentierte Teilmenge und bilden laut Europace nicht den gesamten Immobilienmarkt ab. (as)

Mit Realismus und Zuversicht. Vertrieb war lange männlich geprägt, durch Rollenbilder, Abendtermine, variable Vergütung und das Bild des „klassischen Verkäufers“. Zugleich habe ich erlebt, wie Vertrieb auch anders funktionieren kann: In einem früheren Team arbeiteten ausschließlich Maklerbetreuerinnen zusammen. Statt Konkurrenz und Ellenbogenmentalität habe ich dort ein starkes Wir-Gefühl, gegenseitige Unterstützung und gemeinsames Anpacken erlebt.

Heute profitieren wir in der Makler­direktion von einer größeren Vielfalt an Perspektiven. Auch im Maklermarkt wird die Durchmischung sichtbarer. Vertrieb kann für sehr unterschiedliche Menschen attraktiv sein, wenn wir ihn nicht zu eng definieren. Er bietet Eigenverantwortung, Flexibilität, Nähe zu Menschen und Gestaltungsspielraum. Dafür braucht es passende Rahmenbedingungen, etwa bei Elternzeit, Wiedereinstieg oder flexiblen Arbeitsmodellen – Themen, die nicht nur Frauen betreffen.

Die größte Herausforderung ist das Bild von Vertrieb. Viele denken dabei an Druck, Kaltakquise oder reines Verkaufen. Doch heute geht es um Beratung, Vertrauen, Fachlichkeit, Beziehungsarbeit und unternehmerisches Denken. Frauen brauchen keine Sonderwege, sondern faire Zugänge: sichtbare Vorbilder, transparente Karrierepfade, Mentoring, Netzwerke, flexible Arbeits­modelle und Führungskräfte, die Potenziale erkennen. Gleichzeitig sollten junge Menschen früh erleben, wie vielseitig Vertrieb ist. Er bietet Verantwortung, Gestaltungsmöglichkeiten und Raum für unterschiedliche Talente.

Ja. Hürden gehören zu jedem Berufsweg, auch wenn sie unterschiedlich aussehen. Ich habe vor knapp 24 Jahren meine Bankausbildung begonnen. Gerade zu Beginn kannte ich die Frage, ob mein Wort als junge Frau wirklich gehört wird. Geholfen haben mir innere Stabilität, ein unterstützendes Umfeld und Menschen, die an mich geglaubt haben. Ich habe gelernt, klar zu bleiben, ohne hart zu werden. Heute weiß ich außerdem, wie wertvoll Netzwerke sind. Rückblickend haben mich Herausforderungen nicht kleiner gemacht, sondern klarer und vertrauensvoller in meinen Weg.

Sichtbarkeit fällt mir nicht immer leicht. Ich frage mich dabei, welchen Mehrwert Menschen daraus ziehen können. Meine Motivation ist zu zeigen, dass Vertrieb weit mehr ist als Produktverkauf oder Eigeninteresse. Es geht darum, Menschen bei wichtigen Entscheidungen zu unterstützen, in unserem Fall rund um Finanzen und Absicherung. Dafür braucht es zunächst Verständnis für die Menschen, ihre Perspektiven und Bedürfnisse. Sichtbarkeit bedeutet für mich, Gedanken und Haltung zu teilen. Vielleicht entsteht daraus ein Gespräch oder eine neue Idee. Deshalb sind meine Beiträge oft von Miteinander, Wertschätzung und Win-win-Denken geprägt. Netzwerke schaffen Räume für Vertrauen, Entwicklung und gemeinsame Erfolge.

Mein erster Gedanke ist: glücklich. Perfektion klingt oft glatt, doch Nähe entsteht selten durch Perfektion. Ein starkes Vertriebsteam verbindet hohe Fachlichkeit und guten Service mit Menschlichkeit. Menschen sollten ihre Talente einbringen, wachsen und offen über Fehler sprechen können. Vertrauen ist dabei die Grundlage. Ein gutes Team verbindet Eigenständigkeit mit Teamgeist. Haltung, Reflexion, Wertschätzung und Sinn sind zentrale Erfolgsfaktoren. Wer versteht, warum etwas wichtig ist, eignet sich Wissen motivierter an und bringt sich mit größerer Überzeugung ein.

Ja, unterschiedliche Perspektiven können Diskussionen verlängern. Das ist nicht immer bequem, aber oft wertvoll. Führung bedeutet, mit klaren Zielen, wertschätzendem Austausch und Entscheidungsfähigkeit den Rahmen zu schaffen. Wenn alle gleich denken, geht manches schneller, aber nicht unbedingt besser. Gerade in einem komplexen Markt helfen unterschiedliche Sichtweisen dabei, verschiedene Lebenssituationen und Bedürfnisse zu verstehen und blinde Flecken zu vermeiden.

Das hängt vom jeweiligen Maklerhaus ab. Nicht jedes Unternehmen muss alles abbilden. Spezialisierung kann ebenfalls eine Stärke sein. Wenn allerdings unterschiedliche Lebensrealitäten besser verstanden werden sollen – etwa Unternehmerinnen, Patchwork-Familien oder Themen wie Female Finance –, ist ein breiterer Blick ein großer Vorteil. Glaubwürdigkeit entsteht dabei nicht durch Diversität auf dem Papier, sondern durch echtes Interesse und echtes Verstehen.

Ein konkretes Beispiel ist für mich „Female Forward“. Auch Formate wie der Female Insurance Summit zeigen, wie viel Potenzial entsteht, wenn neue Räume für Sichtbarkeit, Entwicklung und fachlichen Austausch entstehen. Dabei geht es nicht nur ums Netzwerken, sondern darum, Themen wie Gesundheit, Vorsorge, Lebensphasen, Führung, Vereinbarkeit oder Nachfolge aus neuen Blickwinkeln zu betrachten.

Spannend finde ich auch das historische Beispiel von Maggie Lena Walker. Sie gründete 1903 in den USA die St. Luke Penny Savings Bank und verband Finanzdienstleistungen mit Themen wie Zugang, Vertrauen, Bildung und wirtschaftlicher Selbstbestimmung. Genau darin liegt eine wichtige Parallele zum modernen Vertrieb: Innovation entsteht, wenn wir Menschen besser verstehen und passende Zugänge schaffen.

Der demografische Wandel wird die Branche stark beschäftigen. Wissen muss gesichert und Nachfolge aktiv gestaltet werden. Neben klassischen Führungs- und Vertriebsrollen brauchen wir Expertenlaufbahnen, Tandemmodelle, geteilte Führung, moderne Zielsysteme, Digitalisierung und flexible Entwicklungswege. Karriere sollte nicht nur über größere Gebiete, mehr Umsatz oder längere Arbeitszeiten definiert werden. Zukunftsfähig wird sie, wenn Verantwortung, Wirkung, Wirtschaftlichkeit, Gesundheit und Lebensphasen zusammenpassen. Das wertvolle Erfahrungswissen der Branche darf nicht einfach mit Menschen in den Ruhestand gehen.

Die Vertriebspersönlichkeit der Zukunft verbindet Fachkompetenz, digitale Souveränität und ein gutes Gespür für Menschen. Sie versteht Produkte, Prozesse, Regulatorik und Daten, gleichzeitig aber auch Bedürfnisse, Beziehungen und Zwischentöne. Sie nutzt digitale Möglichkeiten, ohne die persönliche Nähe zu verlieren. Ich erlebe die BarmeniaGothaer als Unternehmen, das Vertrieb nicht nur über Zahlen denkt, sondern über Menschen, Haltung und Zukunftsfähigkeit. Moderne Vertriebspersönlichkeiten brauchen Vertrauen, Entwicklungsmöglichkeiten und einen starken Rahmen. Daran arbeiten wir – mit Qualifizierung, Flexibilität und neuen Formen der Zusammenarbeit. Die Hebel liegen auf mehreren Ebenen: in der Strategie, der Personalentwicklung, der Führung und in engagierten Teams. Zukunftsfähigkeit zeigt sich letztlich nicht in Überschriften, sondern in der täglichen Zusammenarbeit.

Eine vom Arbeitgeber bezahlte Vorsorgeuntersuchung oder eine mitfinanzierte Brille: Was früher nur Extras in großen Konzernen waren, ist mittlerweile im Mittelstand angekommen. Die betrieb­liche Krankenversicherung (bKV) erlebt einen Nachfrageboom – und das völlig zu Recht.

Laut einer vom PKV-Verband veröffentlichten Civey-Umfrage gehört eine vom Arbeitgeber finanzierte bKV für mehr als die Hälfte der Beschäftigten zu den attraktivsten Benefits überhaupt. Das ist das Ergebnis eines grundlegenden Wandels in der Erwartungshaltung von Arbeitnehmern hin zu einem Gesamtpaket aus Gehalt und attraktiven gesundheitlichen Benefits.

Der PKV-Verband belegt, was auch viele Vermittler wahrnehmen: Mehr als 2,8 Millionen. Menschen verfügen bereits über eine betriebliche Kranken- oder Pflegeversicherung, ein Plus von 15% zum Vorjahr. Und der Markt wächst weiter, da der Bedarf vielerorts noch ungedeckt ist.

Parallel dazu verschärft sich der Druck auf die Unternehmen. Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) hat errechnet, dass bis 2036 rund 4,3 Millionen. Arbeitskräfte fehlen. Dieser Wandel trifft kleine und mittlere Unternehmen besonders hart – genau jene Zielgruppe, für die eine bKV besonders sinnvoll ist. Angesichts dieses Potenzials kommt der qualifizierten Vermittlung eine besondere Bedeutung zu, da passende Vorsorgelösungen Unternehmen gezielt stärken können.

Der finanzielle Vorteil der bKV liegt auf der Hand: Eine Gehaltserhöhung wird durch Steuern und Abgaben stark reduziert. Die bKV hingegen ist häufig als Sachbezug mit bis zu 50 Euro pro Monat steuer- und sozialabgabenfrei. Was der Betrieb investiert, kommt bei der Belegschaft damit praktisch vollständig an.

Innerhalb der bKV haben sich verschiedene Tarifmodelle entwickelt, wobei sich Budgettarife als besonders beliebt erwiesen haben. Im Unterschied zu klassischen Produkten, die feste Leistungen vorsehen, erhalten Versicherte beim Budgettarif einen finanziellen Rahmen, über den sie frei verfügen können – egal ob Zahnreinigung, neue Brille oder Vorsorgeuntersuchungen.

Diese Vielfalt bietet einen entscheidenden Vorteil: die individuelle Treffsicherheit. Junge Mitarbeitende ohne Zahnprobleme können das Budget für Kontaktlinsen oder Hautscreenings nutzen. Ältere Kollegen setzen es dagegen für Zahnersatz oder Vorsorgeuntersuchungen ein. Somit geht keine Leistung am tatsächlichen Bedarf vorbei, was zugleich Frust in der Belegschaft über nicht nutzbare Benefits vermeidet.

Darüber hinaus ist der Verwaltungsaufwand bei Budgettarifen in der Regel minimal. Der Versicherte reicht Belege per App direkt beim Versicherer ein und erhält innerhalb weniger Tage die Erstattung. Bei der R+V etwa erfolgt dies über die App „R+V Gesundheit“. Das Unternehmen muss lediglich die Versicherten an- oder abmelden – bei der R+V geschieht dies einfach und digital über das R+V-Firmenportal Vorsorge. Insbesondere für kleine Betriebe ohne eigene HR-Strukturen ist das ein wichtiges Argument. Diese vielen Vorteile der Budgettarife haben auch die Unternehmen erkannt. Bei der R+V beispielsweise entscheiden sich 95% aller bKV-Kunden für einen Budgettarif.

Nicht jeder Budgettarif hält, was er verspricht. Ein hochqualitativer Budgettarif sollte beispielsweise den Einschluss von laufenden Versicherungsfällen gewähren. Er sollte zudem mit ergänzenden Bausteinen kombinierbar sein, etwa mit Zahnersatztarifen. Empfehlenswert ist zudem eine Beitragsfreistellung mit fortbestehendem Leistungsanspruch für entgeltfreie Zeiten – also bei längerer Erkrankung oder Elternzeit.

Diese Anforderungen haben wir in unseren Budgettarif, der Teil des R+V-GesundheitsKonzepts PROFIL ist, übernommen. Da vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen Bedarf an bKV-Lösungen besteht, ist PROFIL bereits ab fünf Mitarbeitenden ohne Gesundheitsprüfung abschließbar.

Neben dem finanziellen Vorteil sind es vor allem zwei Gründe, warum die bKV so beliebt ist. Erstens gibt es keine Gesundheitsprüfung; auch Menschen mit Vorerkrankungen werden ohne Risikozuschläge oder Leistungsausschlüsse aufgenommen. Zweitens gibt es keine Wartezeiten, der Schutz beginnt am ersten Tag.

Viele Tarifkonzepte – wie auch das R+V-GesundheitsKonzept PROFIL – sehen zudem eine Familien-Option vor. Über diese werden Angehörige zu günstigen Konditionen in leistungsähnlichen Tarifen mitversichert. Das macht die bKV auch für das persönliche Umfeld des Beschäftigten zu einem echten Mehrwert.

Moderne bKV-Konzepte sollten jedoch mehr als reine Erstattungsleistungen beinhalten. Ergänzende Gesundheitsservices erhöhen den Wert erheblich. Digitale Angebote wie Ernährungs- oder Mentalcoachings machen das Angebot im Alltag erlebbar. Und wer regelmäßig ein Benefit nutzt, verbindet es auch mit dem finanzierenden Arbeitgeber.

Die R+V beispielsweise bietet den bKV-versicherten Mitarbei­tenden ein umfassendes Paket an Gesundheitsservices mit R+V- FirmenGesund an. Zu unterschiedlichen Themen wie etwa medizinische Beratung, Pflege und Familie oder mentale Gesundheit werden passende Services angeboten, beispielsweise eine Facharztsuche oder ein Zweitmeinungsservice.

Speziell für Vermittler lohnt sich ein Blick auf die Infrastruktur der Versicherer: Persönliche Ansprechpartner mit Spezialisierung auf Versorgungslösungen, individualisierbare Kommunikationsmaterialien und digitale Vertriebsstrecken gehören heute zum Standard.

Die bKV hat sich inzwischen zum erfolgreichen Personalinstrument entwickelt. Sie funktioniert ohne große HR-Abteilung, ohne aufwendige Verwaltung und ohne hohe Einstiegshürden. Das ist gerade für kleine und mittelständische Unternehmen vorteilhaft. Der Budgettarif ist dabei das mit Abstand beliebteste Modell. Wer sich als Vermittler auf das Potenzial des bKV-Marktes fokussieren will, der findet hier sehr gute Perspektiven.

Für das diesjährige Rating hat Franke und Bornberg die Privathaftpflichttarife wie üblich in zwei getrennten Ratingverfahren analysiert. 296 Tarife im Ratingverfahren Familie und 293 Tarife im Ratingverfahren Single von insgesamt 87 Versicherern wurden unter die Lupe genommen. Bis auf wenige Ausnahmen durchläuft jeder Tarif beide Ratingverfahren, erklärt das Analysehaus.

An der Ratingsystematik haben sich im Vergleich zum Vorjahr keine Änderungen ergeben. Daher lassen sich die Ergebnisse auch direkt mit denen aus dem Jahr 2025 vergleichen. Bei den Tarifen für Familien – die neben dem Versicherungsnehmer auch Partner und Kinder mit berücksichtigen – prüften die Analysten 72 Detailkriterien in 23 Hauptkriterien, bei den Tarifen für Singles sind es 60 Detailkriterien in 20 Hauptkriterien.

Um die Ratingklassen FF („befriedigend“), FF+ („gut“), FFF („sehr gut“) sowie die höchste Ratingklasse FFF+ („hervorragend“) zu erreichen, müssen Tarife zudem Mindeststandards erfüllen. Diese sollen verhindern, dass Schwächen bei wichtigen Leistungen durch gute Ergebnisse in weniger bedeutenden Bereichen ausgeglichen werden können. Zu den Kriterien, bei denen es Mindeststandards gibt, zählen unter anderem die Anforderungen an die Deckungssumme für Personen- und Sachschäden, sowie der Schutz beim elektronischen Datenaustausch und die Internetnutzung im Ausland. Die höhere Ratingklasse erhält der Tarif dabei nur, wenn er neben der erforderlichen Gesamtpunktzahl auch alle Mindeststandards dieser Klasse erreicht.

Die Privathaftpflichtversicherung gilt als eine der wichtigsten Absicherungen für Haushalte und wird von Franke und Bornberg als wesentliches Werkzeug der Existenzsicherung eingestuft. Vor allem bei schweren Personenschäden können Schadenersatzforderungen nämlich schnell in die Millionenhöhe gehen.

Viele Versicherer bieten mehrstufige Tarifwerke, von Basistarif bis zum Topschutz. Allerdings zeigen sich gerade bei Basistarifen immer wieder Lücken auf, so Franke und Bornberg. Dazu zählen unter anderem die Forderungsausfalldeckung und der Schadenersatzrechtsschutz, Mietschäden, Gefälligkeitshandlungen sowie der Gebrauch von Drohnen. Bei Familientarifen ist auch der Schutz für deliktunfähige Mitversicherte oft eine Schwachstelle.

Zudem zeigen schwächere Tarife auch bei selbstständigen nebenberuflichen Tätigkeiten, Schäden an Sachen von Arbeitskollegen oder Arbeitgebern sowie beim Verlust beruflicher Schlüssel häufig Defizite.

Insgesamt bestätigt das Rating die positive Entwicklung der vergangenen Jahre. Der Anteil der schwachen Angebote ist zurückgegangen, während die Spitzengruppe im Vergleich zum Vorjahr größer geworden ist. Trotzdem bleibt Luft nach oben: Nicht einmal jeder fünfte Tarif erhält die Höchstbewertung.

In der Ratingklasse Familie können 17,6% der Tarife die Bestnote FFF+ („hervorragend“) erreichen. Knapp jeden dritten Tarif bewerten die Experten mit FFF („sehr gut“). Rund 5% der Tarife erhalten aber nur eine „mangelhafte“ oder „ungenügende“ Bewertung (siehe Grafik), im Vorjahr waren es noch über 8% gewesen.

Bei der Ratingklasse Single sieht die Verteilung sehr ähnlich aus. Auch hier können 17% der Tarife ein „hervorragendes“ Ergebnis einfahren. 2025 lag der Anteil der Spitzentarife noch bei rund 15%. Jeder zweite Tarif erhält die Gesamtnote FFF („sehr gut“) oder FF+ („gut“). Der Anteil der mit „mangelhaft“ bzw. „ungenügend“ bewerteten Tarife liegt ebenfalls bei rund 5% (siehe Grafik).

Franke und Bornberg Gründer und Geschäftsführer, Michael Franke, resümiert: „Die Tarifqualität steigt, aber FFF+ bleibt einer klar begrenzten Spitzengruppe vorbehalten. Ein gutes Rating muss Unterschiede sichtbar machen: gerade dann, wenn sich der Markt insgesamt verbessert.“ (js)

Die vollständigen Ergebnisse des Ratings Privathaftpflicht 2026 können auf der Website von Franke und Bornberg eingesehen werden.

Manche Fragen klingen harmlos, fast zu einfach. Gerade deshalb wirken sie. „Wer fehlt Ihnen gerade?“ ist so eine Frage. Vier Wörter. Kein Tarifvergleich, kein Deckungskonzept, kein Beratungsprotokoll. Nur eine Frage. Im passenden Moment ausgesprochen bewegt sie den Unternehmer stärker als die nächste Diskussion über Beiträge.

Während Versicherungsvermittler im Gespräch mit Unternehmern über Haftung, Cyberrisiko, bAV, Fuhrpark oder Vorsorge sprechen, sitzt ein anderes Risiko längst mit am Tisch. Es äußert sich im Alltag durch unbesetzte Arbeitsplätze, verschobene Aufträge, erschöpfte Teams und sinkende Umsätze.

Der Mangel an Arbeitskräften bremst den Betrieb täglich aus. Er lässt sich nicht mit einer Stellenanzeige und einem Obstkorb lösen.

Ein Beispiel veranschaulicht das Problem: In einer Autowerkstatt fehlt ein Mechaniker an der Hebebühne. Dieser Ausfall mindert den Jahresumsatz (eigenen Recherchen nach) schnell um ca. 250.000 Euro, weil weniger Fahrzeuge die Werkstatt durchlaufen, die Wartezeiten steigen, Reparaturen liegen bleiben und die verbliebene Belegschaft die Lücke mühsam ausgleichen muss. Solches Improvisieren führt zu Stress bei der gesamten Belegschaft.

Das Problem zeigt sich unauf­fällig. Der leere Stuhl verursacht keinen Lärm, erzeugt keinen Wasserschaden und brennt nicht. Der Verlust entsteht im Stillen: Ein Auftrag geht verloren, die Reklamationen häufen sich, ein Angestellter erledigt dauerhaft die Arbeit für zwei Personen. Trotzdem sprechen Vermittler beim Kundenbesuch über andere Risiken. Das ist zwar richtig, spart aber eine der teuersten Gefahren im Betrieb komplett aus. Warum eigentlich?

Der Vermittler nutzt einen großen Vorteil, den sich viele Dienstleister wünschen: Er spricht direkt mit der Unternehmensspitze. Der Kontakt entsteht nicht durch unpersönliche Nachrichten auf Online-Plattformen, sondern durch jahrelange, persönliche Zusammenarbeit. Diese enge Bindung bietet zu viel Potenzial, um beim nächsten Treffen lediglich den Aktenordner mit weiteren Verträgen zu füllen.

Fragen nach fehlenden Policen halten das Gespräch im bekannten Terrain. Die Frage nach fehlenden Mitarbeitern wechselt auf die unternehmerische Ebene. Das Gespräch dreht sich nicht mehr um ein Produkt, sondern um die Wertschöpfung, die Stabilität und die Zukunft des Betriebs.

Der Vermittler übernimmt dabei nicht die Aufgaben einer Personalabteilung. Niemand verlangt von ihm, abends Bewerbungsmappen zu sichten. Ein solcher Schritt ergäbe so wenig Sinn wie ein Bäcker, der nebenbei Zahnmedizin anbietet, nur weil beide mit dem Mund zu tun haben. Aber er erkennt die Schwachstelle, stellt die richtige Frage und zeigt einen Lösungsweg auf, der machbar ist.

Die Verhaltenspsychologie zeigt: Wer echten Nutzen bietet, bevor er eine Gegenleistung verlangt, stärkt die Beziehung. Diese Gegenseitigkeit bedeutet nicht, dem Kunden ein Geschenk zu überreichen, um einen schnellen Abschluss zu erzielen. Solche plumpen Versuche durchschauen Unternehmer sofort.

Gegenseitigkeit bedeutet, dass der Unternehmer echtes Interesse an seinen Sorgen spürt: an den unbesetzten Stellen, dem Umsatzverlust und den überlasteten Angestellten. Hört ein Vermittler hier aufmerksam zu, ordnet die Lage ein und schlägt einen brauchbaren Weg vor, entsteht Vertrauen.

Als positiver Nebeneffekt ver­einfacht sich das spätere Produktgespräch. Es verläuft deutlich entspannter als ein kalter Einstieg über Tarife, Beiträge oder Bedingungen, weil zuvor ein echter Mehrwert entstanden ist. Wer hilft, findet Gehör.

Viele Vermittler suchen zusätz­liche Einnahmen. Die Vorschriften nehmen zu, die Ausgaben steigen und von reinem Dankeschön lässt sich keine Miete zahlen. Eine einzige zusätzliche Frage eröffnet einen neuen, dauerhaften Erlöskanal, ganz ohne den bestehenden Versicherungsbestand zu verändern, Produkte zu wechseln oder Verkaufsdruck aufzubauen. Und – was ungewohnt ist – ohne Stornohaftung.

Diese Frage bildet den Anfang. Wo gibt es Lücken? Seit wann bestehen sie? Welche Kosten entstehen dadurch? Welche Maßnahmen liefen bereits? Aus allgemeiner Unzufriedenheit über den Arbeitsmarkt filtert sich ein konkreter Engpass heraus. Für den Vermittler ergibt sich dadurch eine zusätzliche Einnahme, die stabil bleibt, selbst wenn der Kunde einen Versicherungs­vertrag kündigt oder anpasst.

Kooperationen mit spezialisierten Personalvermittlern bieten Versi­cherungsvermittlern einen sinnvollen Baustein. Der Versicherungsvermittler erkennt den Bedarf, stellt den Kontakt her und behält seine ursprüngliche Funktion. Die Suche und die Auswahl der Kandidaten übernimmt der Partner.

Dieses Modell funktioniert aber nur mit unternehmerfreundlichen Bedingungen: keine Vorauszahlungen, Honorar nur bei erfolgreicher Vermittlung und eine kostenlose Garantie zur Nachbesetzung für sechs Monate. Kosten entstehen erst, wenn der neue Mitarbeiter den Arbeitsvertrag unterschreibt.

Der Unternehmer erhält eine Lösung für ein drängendes Problem. Der Vermittler steigert seinen Ruf, gewinnt an Bedeutung und sichert sich stabile Einnahmen – storno­sicher. Dabei steht das Wohl des Kunden im Vordergrund, die Vergütung folgt als logische Folgerung aus dem geschaffenen Nutzen.

Vermittler sichern ihre Zukunft nicht, indem sie jede Aufgabe selbst erledigen. Sie erfolgreich zu gestalten, bedeutet, die passenden Kontakte zu knüpfen, auch zu den richtigen Personalvermittlern, wenn fehlende Mitarbeiter das Wachstum des Kunden blockieren.

Dieser Schritt schwächt die Rolle des Vermittlers nicht, sondern wertet sie auf. Unternehmer benö­tigen keine weiteren Produktpräsentationen, wenn ihnen die Arbeitskräfte für die Aufträge fehlen. Sie suchen Partner, die den Engpass verstehen und den nächsten Schritt einleiten.

Die stärkste Kundenbindung beginnt vermutlich nicht mit einer neuen Police, sondern mit dieser einen magischen Frage: „Wer fehlt Ihnen gerade?“ Diese vier Wörter entscheiden oft darüber, ob jemand als einfacher Verkäufer bzw. Vermittler oder als echter Impulsgeber für den Unternehmer gilt. Sie wirken direkt, betreffen die echten Sorgen der Betriebe und sichern stabile Erträge.

Murát Pascal Dursun leitete bis 2015 bei einem britischen Versicherer eine Maklerdirektion. Nun führt er die internationale Personalvermittlung Novatera GmbH (partners.novatera.de) und lehrt Methodenkompetenz als Gastdozent im Studiengang BWL Risk & Insurance Management an

der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW).

Die Vision einer vollständigen Dunkelverarbeitung – also der fallabschließenden Bearbeitung ohne jegliches menschliches Zutun – geistert seit Jahren durch die Chefetagen der Versicherer. Anastasia Golz räumt in der Folge mit der Illusion auf, dass sich komplexe Abläufe von heute auf morgen fehlerfrei automatisieren lassen. In der Realität würden oft digitale Krücken und Bandagen gebaut, um unfertige oder historisch gewachsene Systeme künstlich am Leben zu erhalten. Ein schlechter analoger Prozess werde durch Technologie nicht automatisch besser, sondern lediglich zu einem schlechten digitalen Prozess. Golz plädiert daher eindringlich dafür, Prozesse im ersten Schritt gründlich zu analysieren und zu optimieren, bevor überhaupt der erste Programmiercode für eine Automatisierung geschrieben wird.

Besonders im Schadenbereich – der laut Golz „Königsklasse“ der Versicherung, in der Kunden den eigentlichen Wert ihres Beitrags spüren – zeigt sich die Bedeutung des menschlichen Faktors. Während standardisierte Abläufe wie der Abschluss einer Hausratversicherung hervorragend vollautomatisch funktionieren können, verlangen komplexe Schadensituationen oft Empathie und individuelle Beratung. Viele Kunden suchen im Ernstfall das persönliche Gespräch, anstatt sich mit einem automatisierten Bot auseinanderzusetzen. Wahre Prozessoptimierung muss daher immer auch die Kundenperspektive und den gewünschten Kanalmix berücksichtigen.

Für eine erfolgreiche Transformation setzt Golz auf ein evolutionäres Prinzip, das sie als „Automatisierungs-Salami“ bezeichnet. Statt das gesamte System in einem riskanten Großprojekt umzuwerfen, sollten Versicherer in kleinen, überschaubaren Schritten vorgehen. Dabei müssen interdisziplinäre Teams kontinuierlich prüfen, welche Prozessschritte sinnvoll automatisiert werden können und wo der Betrieb sowie die spätere Wartung der Technologie die Kosten sprengen würden. Nur durch diese Kombination aus strategischer Vision, Prozessoptimierung und einer engen Einbindung der operativen Bereiche lässt sich der digitale Wandel nachhaltig gestalten.

Erst aufräumen, dann automatisieren: Pragmatische Wege aus dem Legacy-Chaos

Jonas Piela berät die Versicherungswirtschaft hinsichtlich der digitalen Transformation in seiner Rolle als Managing Director bei Piela & Co. Digital Consultants. Außerdem betreibt er den Digital Insurance Podcast, für den er mit Managern aus der Branche über die Herausforderungen der Digitalisierung spricht. Zu finden ist der Podcast unter anderem bei Google, Apple und Spotify sowie unter insurancemedia.de/podcast.

Der 51-Jährige berichtet in seiner neuen Funktion direkt an Dr. Frederick Krummet, Chief Distribution Officer. Mit der Personalie will das Unternehmen seinen strategischen Wachstumskurs im deutschen Markt fortsetzen. Der Fokus richtet sich dabei noch stärker auf moderne Vertriebsstrukturen, Digitalisierung und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, heißt es.

Braun verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Versicherungsbranche. Bei Allianz in München war er in verschiedenen Führungspositionen in den Bereichen Vertrieb, Marktmanagement, Operations und digitale Vertriebssteuerung tätig. Zuletzt trug er als Leiter Vertrieb „Concept & Digital“ u. a. die Verantwortung für die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern, Maklerpools, Mehrfachagenten (MFAs) und InsurTechs. Zu seinen Schwerpunkten gehören Vertriebssteuerung, Transformation und Digitalisierung.

Mit Braun gewinne man einen erfahrenen Vertriebsmanager mit umfassender Transformationskompetenz für die nächste Entwicklungsphase im deutschen Markt, so Canada Life. Im Mittelpunkt stehen dabei laut eigenen Angaben der weitere Ausbau effizienter digitaler Prozesse, eine engere Verzahnung von Vertrieb und Service sowie die Weiterentwicklung partnerorientierter Lösungen für Makler und Kunden.

Canada Life hat in den letzten Jahren konsequent in die Modernisierung seiner Vertriebs- und Servicekapazitäten investiert. Der Ausbau digitaler Schnittstellen, effiziente operative Prozesse und eine datenbasierte Vertriebssteuerung bilden für den Versicherer eine wichtige Basis für weiteres Wachstum im deutschen Markt. Zugleich investiere das Unternehmen weiterhin in die Entwicklung von Services für Vertriebspartner und den Ausbau langfristiger Maklerbeziehungen, heißt es. (lg)

Die DKM Streaming-Days 2026 finden an folgenden Terminen statt:

Das vollständige Programm können Sie hier nachlesen. Und hier geht es zur kostenfreien Anmeldung zu den DKM Streaming-Days 2026.

Aktuelle Informationen rund um die DKM 2026 gibt es regelmäßig auf asscompact.de und auf die-leitmesse.de.

Wer heute noch glaubt, dass digitale Trends zufällig entstehen, sollte sich dringend mit den Geschäftsmodellen der großen Plattformen beschäftigen. In einer Welt, in der Aufmerksamkeit zur Währung geworden ist, entsteht Reichweite nicht einfach nebenbei, sie wird gebaut, getestet, verstärkt und monetarisiert.

Viele Erwachsene schauen auf Begriffe, Sounds oder Trends wie „Schere Diggi“, „6/7“, Tanz-Challenges, Gaming-Hypes oder Creator-Produkte und sehen darin vor allem eines: Quatsch. Ein bisschen Jugendkultur, ein bisschen Sprache, die man nicht mehr versteht, ein bisschen Internet eben. Ich glaube, diese Einordnung greift deutlich zu kurz, denn hinter vielen dieser Phänomene steht längst eine perfekt funktionierende Aufmerksamkeitsmaschine, die Verhalten formt.

Sie steckt im Video, im Spiel, im Stream, im Skin, in der In-Game-Währung, im Rabattcode, im Abo-Aufruf und in der scheinbar persönlichen Beziehung zwischen Kind und Creator. Ein Kind schaut heute nicht einfach einen Inhalt und sieht danach Werbung, häufig ist der Inhalt selbst bereits Teil eines kommerziellen Systems. Genau darin liegt der entscheidende Unterschied zu der Welt, in der viele Führungskräfte, Ausbilderinnen, Ausbilder und Eltern selbst sozialisiert wurden.

Die Postbank Jugend-Digitalstudie 2024 zeigt, dass 16- bis 18-Jährige in Deutschland durchschnittlich 71,5 Stunden pro Woche online sind. Laut Bitkom nutzen 93% der Kinder und Jugendlichen ab zehn Jahren soziale Netzwerke und verbringen dort im Schnitt 95 Minuten täglich. Eine Sonderauswertung von DAK-Gesundheit und der Universitätsklinik Hamburg-Eppendorf zeigt zudem, dass 47% der 10- bis 17-Jährigen durch soziale Medien auf Produkte aufmerksam werden, die sie später kaufen; 40% nennen Influencerinnen und Influencer als Auslöser. Das ist keine Randnotiz mehr, das ist ein relevanter Teil heutiger Sozialisation.

Weil wir es mit jungen Menschen zu tun bekommen, die in einer Welt aufwachsen, in der fast alles um Aufmerksamkeit konkurriert. Jede App, jedes Spiel, jede Plattform, jeder Creator und jede Marke kämpft um Sekunden, Klicks, Reaktionen, Daten und Kaufimpulse. Wenn diese jungen Menschen später in Ausbildung, Beruf, Beratungsgespräch oder Kundenbeziehung kommen, bringen sie diese Prägung mit. Sie sind nicht schwieriger, weil sie schlechter sind, sie sind anders sozialisiert, weil ihre Umwelt eine andere ist.

Genau deshalb reicht es nicht, jungen Menschen mangelnde Konzentration, fehlende Verbindlichkeit oder eine geringere Frustrationstoleranz vorzuwerfen. Natürlich müssen wir über Haltung, Leistung und Eigenverantwortung sprechen, aber wer nur das Verhalten bewertet, ohne die Mechanik dahinter zu verstehen, bleibt an der Oberfläche.

Im Gaming wird das besonders deutlich. Viele Spiele sind heute nicht mehr nur Spiele, sie sind Verkaufsräume und emotionale Bindungsmaschinen. Digitale Münzen, exklusive Skins, zeitlich begrenzte Angebote, Tagesbelohnungen, Fortschrittsbalken und soziale Vergleiche sind keine zufälligen Gestaltungselemente, sie sollen Verhalten auslösen. Die US-Verbraucherschutzbehörde FTC verpflichtete Epic Games im Zusammenhang mit Fortnite zu 245 Mio. US-Dollar Rückerstattungen, unter anderem wegen Vorwürfen rund um sogenannte Dark Patterns und ungewollte In-Game-Käufe. Auch wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass manipulative Gestaltungsmuster online Kaufentscheidungen, Datenteilung und Verweildauer beeinflussen können. Wir müssen uns also ehrlich machen: Kinder werden heute viel früher als Konsumenten angesprochen, als viele Erwachsene wahrhaben wollen.

Wenn ein Kind früh lernt, dass ein Klick sofortige Belohnung bringt, dass ein Produkt Zugehörigkeit verspricht, dass ein verpasster Drop sozialer Ausschluss sein kann und dass jeder Wunsch direkt erfüllt werden könnte, dann verändert das Erwartungen. An Kommunikation, an Reaktionsgeschwindigkeit, an Beratung, an Arbeitgeber, an Führung und auch an Finanz- und Versicherungsprodukte.

Für unsere Branche ist das unbequem im Hinblick auf Produkte, die in Apps junger Menschen bereits integriert sind, aber auch eine große Chance. Die Versicherungswirtschaft kann entweder weiter darüber klagen, dass junge Menschen sich angeblich nicht für Vorsorge, Risikoabsicherung oder langfristige Planung interessieren, oder sie kann verstehen, dass Orientierung in einer überreizten Welt wertvoller wird als das nächste Produktargument.

Gerade junge Menschen brauchen keine Branche, die noch lauter wird, sie brauchen eine Branche, die verständlicher wird. Das bedeutet nicht, dass Beratung zum TikTok-Video werden muss. Es bedeutet aber, dass wir akzeptieren müssen, dass Aufmerksamkeit nicht mehr selbstverständlich ist.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie bekommen wir junge Menschen dazu, wieder so zu werden wie früher?

Die entscheidende Frage lautet: Wie schaffen wir Orientierung für Menschen, die in einer Umgebung aufwachsen, die permanent Ablenkung, Vergleich und Konsum erzeugt?

In meinem Buch „Nach Generation Z kommt Alpha“ beschreibe ich genau diesen Bruch. Junge Menschen sind nicht das Problem. Sie sind das Ergebnis ihrer Sozialisierung. Wer Generation Z verstehen will, muss ihre digitalen Startbedingungen verstehen. Wer Generation Alpha führen, ausbilden oder später beraten will, muss noch einen Schritt weiter gehen. Denn diese Generation wächst nicht mit digitalen Medien auf, sie wächst in digitalen Geschäftsmodellen auf.

Für Führungskräfte heißt das: Wir brauchen mehr Klarheit, mehr Beziehung und mehr Einordnung. Für Ausbilder heißt es: Wir müssen erklären, warum Dinge wichtig sind, nicht nur, dass sie erledigt werden müssen. Für Vermittlerinnen und Vermittler heißt es: Finanzbildung beginnt nicht erst beim Produkt, sondern beim Verständnis von Konsum, Risiko, Entscheidung und Verantwortung.

Wenn Kinder früher zu Konsumenten gemacht werden, müssen Erwachsene früher Orientierung geben. Das ist keine Aufgabe für Eltern allein, es ist eine Aufgabe für Schulen, Unternehmen, Politik und auch für Branchen, die sich mit Zukunft, Sicherheit und Verantwortung beschäftigen. Genau deshalb betrifft dieses Thema die Versicherungswirtschaft unmittelbar.

Denn eine Gesellschaft, die Kindern früher Konsum beibringt als Selbststeuerung, darf sich später nicht wundern, wenn langfristige Vorsorge schwer vermittelbar wird. Vom Kind zum Konsumenten ist keine steile These, es ist längst Realität. Die Frage ist nur, ob wir Erwachsene endlich bereit sind, nicht nur über Bildschirmzeit zu sprechen, sondern über die Systeme, die in dieser Zeit wirken.

Dem Fall lag ein schwerer Unfall aus dem August 2022 zugrunde. Ein damals ein Jahr und drei Monate alter Junge hielt sich mit seinem Großvater und seinem älteren Bruder in einer Eisdiele in einer Fußgängerzone auf. Gegenüber befand sich ein Spielplatz, auf dem der ältere Bruder bereits spielte. Die Fußgängerzone war zu bestimmten Zeiten für den Liefer- und Ladeverkehr freigegeben.

Ein Kleintransporter näherte sich der Eisdiele mit Schrittgeschwindigkeit. Das Kleinkind bewegte sich von der Eisdiele in Richtung Spielplatz und lief dabei auf den wenige Meter breiten Weg zwischen beiden Bereichen. Dort wurde es von dem Fahrzeug erfasst und schwer verletzt. Ein gegen den Fahrer eingeleitetes Strafverfahren wurde später eingestellt.

Was dann folgte: Das Landgericht Itzehoe hatte dem Haftpflichtversicherer des Transporters bereits 45% seiner Forderung zugesprochen. Der Großvater wollte eine eigene Haftung vollständig ausschließen. Der Versicherer wiederum verlangte im Rahmen seiner Anschlussberufung eine vollständige Haftung des Großvaters. Das OLG Schleswig bestätigte jedoch die vom Landgericht vorgenommene Haftungsabwägung.

Nach Auffassung des OLG kann der Haftpflichtversicherer des Transporters 45% seiner Aufwendungen vom Großvater zurückfordern. Im Detail hat das Gericht entschieden:

Der Fahrer des Transporters habe gegen die besonderen Sorgfaltspflichten gegenüber Kindern verstoßen. Zwar fuhr er lediglich mit Schrittgeschwindigkeit. Er hatte jedoch zuvor den älteren Bruder des verunglückten Kindes wahrgenommen und musste deshalb mit weiteren Kindern rechnen. Hinzu kam, dass sich unmittelbar neben dem Fahrweg ein Spielplatz befand. Der Fahrer hätte sein Fahrzeug daher gegebenenfalls anhalten und sich vergewissern müssen, dass der Weg tatsächlich frei war. Nach dem eingeholten Sachverständigengutachten hätte der Fahrer das Kind bereits rund 2,20 Meter vor dem späteren Kollisionsort erkennen können. Bei entsprechender Aufmerksamkeit wäre der Unfall daher vermeidbar gewesen.

Auch dem Großvater warf das Gericht jedoch eine Pflichtverletzung vor. Angesichts des Alters des Kindes und der konkreten Situation hätte er seinen Enkel so beaufsichtigen müssen, dass er jederzeit körperlich auf ihn hätte einwirken können. Das war nach den Feststellungen des Gerichts nicht gewährleistet. Das Kind konnte sich unbemerkt von der Eisdiele in Richtung Spielplatz bewegen und gelangte dadurch in den Bereich des Lieferfahrzeugs.

Das OLG sah damit auf beiden Seiten eine einfache Fahrlässigkeit. Das Fehlverhalten des Fahrers war nach Ansicht des Gerichts nicht so gravierend, dass die Aufsichtspflichtverletzung des Großvaters vollständig dahinter zurücktreten würde. Es blieb daher bei einer Haftungsquote von 45% zulasten des Großvaters.

Auf den Hinweisbeschluss des OLG Schleswig hin, wurde die Berufung zurückgenommen. Der Beschluss wurde damit rechtskräftig. (bh)

OLG Schleswig, Beschluss vom 16.03.2026 – Az. 7 U 91/25

Ein wesentlicher Grund dafür sind die Kosten pro Schadenfall. Reparaturen werden teurer, Ersatzteilpreise steigen und auch der technische Aufwand bei der Instandsetzung nimmt zu. Hinzu kommen geopolitische Unsicherheiten, die den Inflationsdruck erneut verstärken könnten.

Bei der aktuellen Prämienberechnung beobachtet Helen Krebs-Podleschak, Fachbereichsleiterin Kfz-Versicherung bei SÜDVERS, eine wichtige Verschiebung. „Die Anzahl der Schäden entscheidet heute immer seltener über die Versicherungsprämie – entscheidend sind die steigenden Kosten pro Schadenfall“, sagt sie. Für Unternehmen gewinnt damit die aktive Steuerung ihres Fuhrparks an Bedeutung. „Wer seinen Fuhrpark aktiv steuert und Risiken transparent macht, schafft die Grundlage für dauerhaft wettbewerbsfähige Versicherungslösungen.“

Eine Rolle spielt dabei auch die zunehmende Elektrifizierung der Fuhrparks. Elektrofahrzeuge verunglücken nach Einschätzung von Südvers nicht häufiger als Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor. Kommt es jedoch zu einem Schaden, kann die Reparatur deutlich kostspieliger ausfallen. Batterietechnik, Hochvoltkomponenten und aufwendige Reparaturverfahren treiben die durchschnittlichen Schadenkosten nach oben.

Das hat Folgen für die Versicherbarkeit und die Risikobewertung. Denn je höher die potenzielle Schadenhöhe, desto stärker fließt sie in die Prämienkalkulation ein. Die Elektrifizierung der Fuhrparks verändert damit nicht nur die Fahrzeugflotten, sondern auch die Anforderungen an deren Versicherung.

Der Markt bewegt sich deshalb zunehmend weg von pauschalen Tarifierungsansätzen. Wie der aktuelle Marktmonitor von Südvers zeigt, fließen neben den bisherigen Schadenverläufen immer mehr individuelle Merkmale in die Kalkulation ein. Dazu gehören des Weiteren auch die Branchenzugehörigkeit, die Struktur des Fuhrparks, der Anteil des Werkverkehrs und die Qualität des Schadenmanagements.

Die Risikobewertung in der Kfz-Flottenversicherung wird damit individueller. Versicherer unterscheiden stärker zwischen gut gemanagten Fuhrparks und schadenbelasteten Flotten. Unternehmen, die ihre Schadenprozesse transparent gestalten, ein strukturiertes Risikomanagement betreiben und nachweisbar in Schadenprävention investieren, können von dieser Entwicklung profitieren. (bh)

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Zudem wollen die meisten keine Zeit verlieren. Die Reform wird zum 01.01.2027 in Kraft treten. Aktuell planen 68% der befragten Anbieter die Einführung neuer Produkte. 94% davon wollen im ersten Halbjahr 2027 in den Markt starten. Allerdings bereitet die genaue Umsetzung vielen noch Kopfzerbrechen, heißt es. So sei bei zahlreichen Gesellschaften weder die Effektivkostenquote abschließend definiert, noch die künftige Betriebs- und IT-Architektur vollständig festgelegt. 60% der Befragten haben bisher keine Effektivkostenquote für Depotprodukte definiert, bei Garantieprodukten liegt der Wert sogar bei über drei Viertel (76%).

Die größten Herausforderungen stellen begrenzte Kapazitäten in der IT, regulatorische Unsicherheiten und die Frage, wie sich Abschluss- und Vertriebskosten künftig wirtschaftlich tragfähig über die Laufzeiten verteilen werden, dar.

Anbieter sollten nun nicht zögerlich agieren. „Zwischen Konkretisierung und Marktstart bleibt nur wenig Zeit. Umso wichtiger ist es, dass die Anbieter jetzt klare Entscheidungen treffen und die operativen Voraussetzungen zügig schaffen“, so Tim Braasch, Partner bei Strategy& Deutschland.

Ein weiterer Aspekt, mit dem sich die Studie beschäftigt hat, ist die potenzielle Wirkung der Reform auf den Markt der Altersvorsorge. Die Mehrheit der Anbieter rechnet demnach nicht mit einem stark wachsenden Neugeschäft, sondern eher mit einer Umschichtung bestehender Vorsorgeverträge. Nur ein Fünftel erwartet ein starkes Marktwachstum durch die Änderungen.

Vor allem Versicherer könnten im Falle einer solchen Umverteilung als Verlierer der Reform hervorgehen: Als wahrscheinlich gilt dabei vor allem eine Verlagerung von Versicherern zu Banken und Asset-Managern, heißt es in der Pressemitteilung zur Studie.

Es gilt daher nun, Kunden aktiv zu binden, oder zu riskieren, das Wachstum der Konkurrenz mit dem eigenen Bestand zu finanzieren. Der erwartete Wechselmarkt betreffe dabei nicht nur den Vertrieb, sondern ebenso Betrieb, Bilanzsteuerung und Vergütungsmodelle.

„Wer Vertrieb, Vergütung, Betrieb und Bilanz frühzeitig aufeinander abstimmt, kann seinen Bestand wirksam verteidigen. Wer hingegen nur reagiert, riskiert Abwanderungen an den Wettbewerb“, resümiert das Studienteam.

Die Reform dürfte zudem starke Auswirkungen auf die Produktlogik haben. Das Garantieniveau, lange ein „zentrales Differenzierungsmerkmal klassischer Versicherer“, dürfte laut Einschätzung der Anbieter an Einfluss verlieren. Stattdessen werden künftig vor allem niedrige Kosten, einfache Produkte und attraktive Renditechancen im Vordergrund stehen. Hier dürften vor allem Anbieter profitieren, die bei fondsbasierten, kostengünstigen und digital skalierbaren Lösungen gut aufgestellt sind, etwa moderne Banken, Asset-Manager und Neobroker. Versicherer dagegen verfügen vor allem über Stärken in Beratung, Kundenbestand und Förder-Know-how – müssen aber ihre Position im neuen Marktumfeld schärfen, warnt die Studie.

Laut den Studienautoren wird sich der Markt mit der Umsetzung der Reform vor allem entlang drei Rollen neu ordnen: Kostenführer mit schlanken, digital skalierbaren Produkten, beratungsstarke Anbieter mit engem Kundenzugang und Plattformbetreiber für Dritte. Anbieter mit klarer Positionierung dürften „überproportional“ von der Reform profitieren, während Anbieter im „strategischen Mittelfeld“, also ohne klare Stärke bei Kosten, Produktqualität, Plattformfähigkeit oder Beratung, Gefahr laufen, von der Reform abgehängt zu werden.

„Die eigentliche strategische Frage lautet nicht, ob man mitmacht, sondern in welcher Rolle“, so Braasch. „Und die entscheidet sich jetzt.“

Für die Studie wurden zwischen Ende April und Anfang Juni 2026 insgesamt 25 Anbieter aus dem deutschen Altersvorsorgemarkt zur strategischen Relevanz der Reform, zum Stand der operativen Vorbereitung sowie zu erwarteten Veränderungen bei Produkten, Vertrieb und Marktstruktur befragt. Die gemeinsame Anbieterbefragung wurde von der Assekurata Solutions GmbH, Strategy&, der globalen Strategieberatung von PwC, sowie von PwC Deutschland initiiert. (js)

Im Bewerbungsprozess müssen Unternehmer ihre Strategie, Organisation, Führungsarbeit und Zukunftsausrichtung kritisch reflektieren. Für die ausgezeichneten Unternehmen ergeben sich schließlich z. B. eine höhere Sichtbarkeit gegenüber Kunden, Mitarbeitenden und Geschäftspartnern sowie ein exklusives Netzwerk erfolgreicher Unternehmerinnen und Unternehmer oder auch der Erfahrungsaustausch, etwa im Rahmen der Unternehmer-Ass-Entwicklungstage des Instituts Ritter.

Die Jury des Unternehmer-Ass berücksichtigt u. a. unternehmerische Strategie und Zukunftsfähigkeit, Digitalisierung und Einsatz moderner Technologien, Führungsqualität und Mitarbeiterentwicklung, Kundenorientierung sowie Innovationskraft und Nachhaltige Unternehmensentwicklung. Ausgezeichnet werden also Unternehmen, die ihre Organisation konsequent auf langfristigen Erfolg ausrichten.

Bewerben sind noch bis zum 30.09.2026 möglich. Die Bewerbung erfolgt über einen strukturierten Fragebogen. Weitere Informationen zur Bewerbung gibt es unter unternehmerass.de. Die Verleihungen finden im Rahmen des Zukunftstag deutscher Agenturen auf der DKM am 27.10.2026 und ebenfalls im Rahmen der DKM am 28.10.2026 jeweils in der Speaker’s Corner statt. (lg)

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Neben den Gestaltungsrechten der Kündigung und dem Rücktritt ist die Anfechtung ein wichtiges Instrument, mit dem der Versicherer den Vertrag „zum Erliegen“ bringen und leistungsfrei werden kann.

Die Anfechtung nach § 22 Versicherungsvertragsgesetz (VVG) in Verbindung mit § 123 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) setzt das Vorliegen einer arglistigen Täuschung voraus. Das heißt, der Versicherungsnehmer muss den Versicherer vorsätzlich über wichtige Tatsachen getäuscht haben, die für den Vertragsschluss von wesentlicher Bedeutung sind. Im Bereich der Berufsunfähigkeitsversicherung betrifft dies vor allem Angaben zur Gesundheit, zu beruflichen Tätigkeiten oder zum Einkommen.

Eine Täuschung kann sowohl durch falsche Angaben („positives Tun“) als auch durch das bewusste Verschweigen relevanter Informationen („Unterlassen“) erfolgen. Besonders kritisch sind unrichtige oder unvollständige Angaben im Gesundheitsfragebogen, da Krankheiten, Vorerkrankungen oder frühere Krankenhausaufenthalte das Risiko der Berufsunfähigkeit maßgeblich beeinflussen. Beispielsweise kann die Nichtangabe einer chronischen Erkrankung, die die Arbeitsfähigkeit einschränken könnte, als Täuschung gewertet werden.

Damit eine Anfechtung wirksam ist, muss der Versicherungsnehmer arglistig gehandelt haben. Das bedeutet, er wusste um die Unrichtigkeit seiner Angaben und hatte die Absicht, den Versicherer durch falsche Informationen zu einer bestimmten Entscheidung zu bewegen, nämlich dem Vertragsabschluss. Eine fahrlässige oder versehentliche Falschangabe reicht nicht aus. Zudem muss die Täuschung ursächlich für den Vertragsschluss sein, das heißt, der Vertrag wäre ohne die Täuschung entweder nicht zustande gekommen oder nur unter anderen Bedingungen.

Enthält der Gesundheitsfragebogen vor Abschluss eines Versicherungsvertrags unpräzise oder mehrdeutige Fragen, die der Versicherungsnehmer anders versteht als der Versicherer, liegt grundsätzlich keine falsche Angabe vor. Dennoch kann in engen Ausnahmefällen eine spontane Anzeigeobliegenheit greifen – also eine unaufgeforderte Mitteilungspflicht des Versicherungsnehmers, selbst ohne direkte Frage durch den Versicherer. Die Voraussetzungen dafür sind äußerst restriktiv:

Diese Grundsätze entsprechen dem Urteil des Bundesgerichtshofs wonach eine solche Pflicht nach „Treu und Glauben“ (§ 242 BGB) bestehen kann, aber nur in „krassen Einzelfällen“. Ob eine solche spontane Anzeigenobliegenheit also besteht, ist damit dem individuellen Einzelfall vorbehalten und häufig auch Gegenstand von gerichtlichen Auseinandersetzungen (siehe hierzu auch: Die spontane Anzeigeobliegenheit – ein Mythos oder gelebte Pflicht?).

Erwähnenswert ist zudem, dass sich der Versicherte Täuschungshandlungen eines von ihm beauftragten Versicherungsmaklers gemäß § 166 Abs. 1 BGB zurechnen lassen muss.

Die Anforderungen an den Versicherer sind hoch, denn er muss die arglistige Täuschung beweisen. Dies betrifft sowohl die objektive Täuschungshandlung als auch die subjektive Arglist des Versicherungsnehmers. Gerade die innere Absicht des Täuschenden lässt sich meist nur indirekt über Indizien ermitteln. Häufig müssen Widersprüche in den Aussagen oder fehlende Dokumentationen den Vorsatz nahelegen.

Gelingt dem Versicherer der Nachweis der objektiven Falschheit der Angaben und der subjektiven Arglist, so trifft den Versicherten eine sekundäre Darlegungslast. Er muss plausibel erklären, warum die falschen Angaben gemacht wurden und weshalb keine Arglist vorlag. Zum Beispiel kann er darlegen, dass verschwiegene Krankheiten für die Entscheidung des Versicherers unerheblich waren. Wenn diese Erklärung nachvollziehbar erscheint, muss der Versicherer wiederum beweisen, dass diese Erklärung nicht glaubhaft ist oder der Arglist nicht im Wege steht.

Liegen die rechtlichen Voraussetzungen vor, kann der Versicherer die Anfechtung erklären. Diese ist allerdings zeitlich begrenzt. Gemäß § 124 BGB muss die Anfechtung innerhalb eines Jahres erfolgen, nachdem der Versicherer von der Täuschung Kenntnis erlangt hat. Die Frist beginnt erst, wenn sowohl die objektive Falschheit der Angaben als auch die subjektive Arglist bekannt sind. Erfolgt die Anfechtung außerhalb der Jahresfrist und beruft sich der Versicherungsnehmer darauf, dass das Anfechtungsrecht nicht fristgemäß ausgeübt worden ist, so muss der Versicherungsnehmer den Beweis für diese Verfristung führen.

Zudem gilt eine absolute Verjährungsfrist von zehn Jahren: Liegt eine etwaige Täuschung mehr als zehn Jahre zurück, ist eine Anfechtung grundsätzlich ausgeschlossen und der Vertrag bleibt bestehen, so der BGH (Urt. v. 25.11.2015 – IV ZR 277/14).

Wird die Anfechtung wirksam erklärt, wirkt sie rückwirkend, also „ex tunc“. Das bedeutet, der Vertrag gilt von Anfang an als nicht geschlossen. Für den Versicherungsnehmer heißt das konkret, dass kein Versicherungsschutz besteht und auch keine Leistungen aus dem Vertrag verlangt werden können. Zugleich entfällt die Pflicht zur Zahlung weiterer Beiträge. Allerdings besteht auch kein Anspruch auf Rückzahlung der bereits gezahlten Beiträge, was für viele Betroffene eine bittere Konsequenz darstellt.

Erhält ein Versicherungsnehmer die Mitteilung über eine Anfechtung des Vertrages durch den Versicherer, ist absolute Vorsicht geboten und der Gang zum Rechtsanwalt fast unumgänglich. Denn nicht selten lassen sich Leistungsablehnungen der Berufsunfähigkeitsversicherung rechtlich „korrigieren“, etwa wenn die Voraussetzungen zum Beispiel nicht vollständig vorliegen oder formelle Fehler (zum Beispiel die Nichteinhaltung von Fristen) gemacht wurden. Auch kann es im Einzelfall durchaus möglich sein, den Versicherungsschutz wiederherzustellen – notfalls mit gerichtlicher Hilfe.

Es ist jedenfalls sehr wichtig, alle Unterlagen sorgfältig zu prüfen und gegebenenfalls auch Belege oder ärztliche Bescheinigungen vorzulegen, die das Fehlen einer Täuschungsabsicht beweisen. Häufig ist es sinnvoll auch mit den damalig behandelnden Ärzten zu sprechen, ob gegebenenfalls Diagnosen gar nicht mitgeteilt wurden, was das Fehlen von Arglist beweisen könnte.

Zwingend ist jedoch eine anwaltliche Überprüfung des jeweiligen Einzelfalls geboten, um die Erfolgsaussichten einer möglichen Anspruchsverfolgung genau überprüfen zu können.

Kugelmann wird Nachfolger von Insurgo-Gründer Yannick Leippold, der zum 30.09.2026 als Geschäftsführer ausscheidet. Leippold habe Insurgo über viele Jahre aufgebaut und aus einer ursprünglich für den eigenen Makleralltag entwickelten Lösung ein etabliertes Maklerverwaltungsprogramm gemacht, teilt das Unternehmen mit.

Kugelmann ist seit über 15 Jahren in Führungspositionen der Versicherungs- und Softwarebranche tätig, immer an der Schnittstelle von Versicherung, Vertrieb und Technologie. Seine Karriere startete er im Jahr 2000 als Trainee bei der Bayerischen. Bei der Allianz war er u. a. für das Risikomanagement und das medizinische Underwriting der Allianz Private Krankenversicherung verantwortlich. Beim digitalen Krankenversicherer ottonova gehörte er zum Aufbauteam und führte Vertrieb und Underwriting. Zuletzt war Kugelmann Vorstand der iS2 AG, das für seine digitale Unterschriftenlösung inSign bekannt ist. Seit 2024 arbeitet Kugelmann außerdem auch selbst als Versicherungsmakler.

Ziel von Insurgo ist, mit Technologie, Automatisierung und KI administrative Arbeit zu reduzieren und Maklern mehr Zeit für Kunden, Beratung, Vertrieb und Wachstum zu geben. Seine ersten Monate wolle Kugelmann parallel für den Austausch mit den Kunden nutzen. „Ich möchte nicht mit einer langen Liste großer Versprechen starten, sondern zunächst zuhören: Was funktioniert bereits richtig gut? Wo verlieren Makler heute noch unnötig Zeit? Und wie können wir Insurgo so weiterentwickeln, dass unsere Kunden damit nicht nur ihre Bestände effizient verwalten, sondern auch ihr Unternehmen weiterentwickeln können?“, so Kugelmann. (lg)

„Eine Kassenpflicht ohne Kassengeschäft ergibt keinen Sinn. Wer seine Vergütungen ausschließlich per Überweisung oder Lastschrift erhält, sollte nicht gezwungen werden, ein teures Kassensystem vorzuhalten, das im Zweifel überhaupt nicht genutzt wird“, erklärt Norman Wirth, geschäftsführender Vorstand des AfW-Verbands. Gerade bei Finanzdienstleistern würden Vergütungen typischerweise über Banken, Abrechnungssysteme oder Provisionssysteme abgewickelt. Ein besonderes Manipulationsrisiko, wie es das BMF für bargeldintensive Branchen beschreibt, bestehe hier regelmäßig nicht. Eine Kasse im Vermittlerbüro würde daher wohl eher ungenutzt bleiben.

Gleichzeitig weist der AfW darauf hin, dass die Betroffenheit innerhalb der Finanzdienstleistungsbranche unterschiedlich ausfallen kann. Klassische Umsätze von Versicherungsvertretern und Versicherungsmaklern nach § 4 Nr. 11 UStG werden bei der Berechnung des für die Kassenpflicht maßgeblichen Gesamtumsatzes grundsätzlich nicht berücksichtigt. Anders kann dies insbesondere bei Finanzanlagen- und Kreditvermittlern, Mischbetrieben oder alternativen Vergütungsmodellen aussehen.

Kritisch sieht der Verband zudem, dass Versicherungs-, Finanzanlagen- und Darlehensvermittler in einem ebenfalls vorliegenden Entwurf einer „Kassenpflicht-Ausnahmeverordnung“ bislang nicht genannt werden. Vorgesehen sind dort lediglich Kreditinstitute und Unternehmen, die der Versicherungsaufsicht unterliegen.

Der AfW fordert daher unter anderem, dass Finanz- und Versicherungsvermittler in der geplanten Ausnahmeverordnung angemessen zu berücksichtigen seien, da aufgrund ihrer Zahlungs- und Abrechnungsstrukturen kein relevantes Manipulationsrisiko besteht. (bh)

Die Antragstellerin leidet nach eigenen Angaben an einer schweren und therapieresistenten neurologischen Erkrankung, für die keine Standardbehandlung zur Verfügung steht. Cannabis Fertigarzneimittel seien wegen ihrer Unverträglichkeit keine Alternative. Zudem verfüge sie als Empfängerin von Grundsicherungsleistungen nicht über die finanziellen Mittel, um die Therapie selbst zu bezahlen. Die Kosten für Cannabisblüten liegen laut Antrag bei 8,50 Euro pro Gramm.

Nachdem der Bundestag die Versorgung mit Cannabisblüten aus dem Leistungskatalog der GKV gestrichen hatte, beantragte die Patientin am 21. Juli die Fortführung ihrer Therapie. Am 27. Juli stellte sie beim SG Frankfurt einen Eilantrag. Sie verwies dabei auf eine unbefristete Genehmigung ihrer bisherigen Cannabisversorgung und einen verbleibenden Vorrat von 120 Gramm. Bei einem Abbruch der Behandlung drohten aus ihrer Sicht erhebliche gesundheitliche Folgen.

Das SG Frankfurt lehnte den Antrag ab. Mit der Änderung des Sozialgesetzbuches V durch das GKV Beitragssatzstabilisierungsgesetz vom 24..07.2026 bestehe seit dem 30. Juli keine gesetzliche Grundlage mehr für die Versorgung mit Cannabisblüten. Eine Übergangsregelung habe der Gesetzgeber nicht vorgesehen.

Nach Auffassung des Gerichts sprechen sowohl wirtschaftliche als auch medizinische Gründe für die Neuregelung. Die Streichung soll Einsparungen in Millionenhöhe ermöglichen und damit zur Stabilisierung der GKV Beiträge beitragen. Zugleich habe der Gesetzgeber auf eine höhere Suchtgefahr bei der Inhalation von Cannabisblüten, insbesondere bei einer längerfristigen Behandlung, sowie auf Schwankungen beim Wirkstoffgehalt des Naturprodukts verwiesen. Fertigarzneimittel und Rezepturen ermöglichten dagegen eine bessere Standardisierung.

Auch Grundrechte der Patientin sieht das Gericht durch die Neuregelung nicht verletzt. Der Gesetzgeber dürfe den Leistungskatalog der GKV begrenzen und Leistungen nach den Kriterien der ausreichenden, zweckmäßigen und wirtschaftlichen Versorgung ausgestalten. Dabei dürften auch finanzielle Erwägungen eine Rolle spielen. Ein grundrechtlicher Anspruch auf die Finanzierung einer bestimmten Behandlungsmethode bestehe grundsätzlich nicht.

Eine Ausnahme komme nach der Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts nur in besonderen Notstandssituationen infrage, etwa bei einer lebensbedrohlichen oder voraussichtlich tödlich verlaufenden Erkrankung, wenn keine anerkannte Behandlungsmethode zur Verfügung steht. Diese Voraussetzungen sah das Sozialgericht im konkreten Fall nicht als erfüllt an. Die neurologische Erkrankung der Antragstellerin sei zwar schwerwiegend, aber nicht lebensbedrohlich. Ihr bleibe zudem ein erneuter Therapieversuch mit cannabishaltigen Fertigarzneimitteln.

SG Frankfurt am Main, Beschluss vom 21.08.2026 – Az: S 14 KR 409/26, nicht rechtskräftig

Als sein Nachfolger übernimmt ab dem 01.12.2026 Dr. Martin Weldi, der aktuell die Leitung Group Corporate Development bei der Talanx AG innehat. Der 48-Jährige soll sich um den weiteren Ausbau der HDI International und die weitere, kontinuierliche Professionalisierung der Finanz- und Risikofunktionen des Geschäftsbereichs kümmern, heißt es.

Weldi arbeitet seit über zehn Jahren in führenden Funktionen bei der Talanx Gruppe. Bevor er im Jahr 2018 die Leitung des Bereichs Group Corporate Development der Talanx AG mit Verantwortung für die Gruppenstrategie und die Bereiche M&A, Investor Relations, Sustainability und zuletzt auch Group Communications übernahm, war er zunächst Leiter des Bereichs Kraftfahrt Schaden der HDI Deutschland und HDI Global in Deutschland. Von 2018 bis 2025 war er außerdem Mitglied des Aufsichtsrats der HDI International AG und ist seit 2025 Finanzvorstand der HDI AG. Bevor er zur Talanx Gruppe kam, hat er langjährige Erfahrungen im Versicherungsbereich bei einer Top-Management-Beratung gesammelt.

Ab dem 01.12.2026 setzt sich der Vorstand der HDI International dann aus folgenden Personen zusammen: Dr. Wilm Langenbach (Vorstandsvorsitz), Nicolas Masjuan (Lateinamerika), Christian Müller (Europa) und Dr. Martin Weldi (Finanzen). Die Personalie steht laut dem Unternehmen unter dem üblichen Vorbehalt der Zustimmung der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht.

Des Weiteren werden die bisherigen Verantwortungsbereiche von Weldi im Bereich Group Corporate Development von Bernd Sablowsky (Investor Relations, externe Kommunikation Talanx AG und M&A) sowie Dr. Jan-Philipp Lüdtke (Group Strategy & Sustainability sowie sonstige Kommunikationsaktivitäten) übernommen. (lg)

Für die diesjährige Auflage hat infinma fast 400 Tarife von 66 Anbietern in Hinblick auf ihre „bedingungsseitige Produktqualität“ analysiert. Derzeit bewerten die Analysten insgesamt 18 Hauptkriterien, aus denen allerdings ausdrücklich kein Rating erstellt wird, so infinma. Stattdessen wertet das Unternehmen die konkreten Ausprägungen der Bedingungen auf Basis der Kriterien aus. Das Vorkommen dieser Ausprägungen wird gezählt. Diejenige Ausprägung, die am häufigsten vorkommt, definiert den Marktstandard im Sinne einer „marktüblichen Durchschnittsregelung“.

Seit dem vergangen Jahr differenziert infinma die Untersuchungsergebnisse nach Gold, Silber, Bronze und Basis, je nachdem ob, und ggf. in wie vielen Kriterien der Marktstandard übertroffen wurde. Um Gold zu erreichen, muss das Produkt in den untersuchten 18 Kategorien mindestens neunmal den Branchendurchschnitt aus Kundensicht überbieten. Für Silber sind es fünfmal und in der Bronzekategorie einmal.

Insgesamt haben die Analysten zehnmal Gold, 64 mal Silber und 183 mal Bronze vergeben. 119 Tarife von 24 Gesellschaften wurden nicht zertifiziert (siehe Grafik).

Erneut konnte die höchste bisher von infinma vergebene Einstufung an die HDI Lebensversicherung für ihr Produkt EGO Top und die Lebensversicherung von 18771 a. G. (LV 1871) für die Golden BU vergeben werden, heißt es in der Pressemitteilung.

Die Experten wiesen auch auf zwei Besonderheiten der diesjährigen Analyse hin. Eine davon betrifft die Regelungen zur Meldefrist. Hier weisen immer mehr Anbieter ausdrücklich darauf hin, dass es keine Meldefrist gibt – die BU-Leistung ist damit unabhängig davon, wann die BU gemeldet wird. 173 Produkte nutzen diese Regelung, sie ist somit inzwischen die am häufigsten am Markt verwendete. Geringfügig weniger Produkte haben keinen Hinweis auf eine Meldefrist.

„In der Regulierungspraxis ist diese Regelung für den Kunden häufig gleichwertig, auch wenn sich der Versicherer nicht speziell zu diesem Punkt äußert“, erklärt infinma-Geschäftsführer Dr. Jörg Schulz. Aus diesem Grund hat die infinma erstmals beide Regelungen als Standard bewertet. Sollten allerdings mehr Anbieter ausdrücklich einen Verzicht auf die Meldefrist in die Bedingungen aufnehmen, könnte es sein, dass der fehlende Hinweis ab nächstem Jahr so bewertet wird, dass der Standard eben nicht erfüllt ist. Für Kunden sei jede Art von Transparenz wünschenswert.

Die zweite Besonderheit betrifft die Beitragsstundung. Die weit überwiegenden Anzahl der Tarife gibt sieht die Möglichkeit der Beitragsstundung für den Zeitraum der Leistungsprüfung vor. Bei je etwa der Hälfte fallen bei Ablehnung Stundungszinsen an bzw. nicht an. Obwohl beide Varianten gleich häufig vorkommen, bewertet das Unternehmen den Verzicht auf die Stundungszinsen als positiv, da dies vorteilhafter für den Kunden ist. (js)

Nach ihrem Studium der Wirtschaftswissenschaften begann Verena Buchmann ihre berufliche Laufbahn im Controlling. Seit dem Jahr 2008 ist sie innerhalb der heutigen myKonzept-Gruppe in verschiedenen Funktionen im Finanzbereich tätig. Nach Stationen im Controlling sowie als Leiterin Rechnungswesen & Controlling übernahm sie Anfang 2025 die Leitung Finanzen der myKonzept Holding Deutschland GmbH & Co. KG. Seit Januar 2026 verfügt sie über Generalvollmacht.

„Mit meiner langjährigen Erfahrung in der Unternehmensgruppe freue ich mich sehr über die neue Aufgabe und das entgegengebrachte Vertrauen. Gemeinsam mit meinen Vorstandskollegen möchte ich die erfolgreiche Entwicklung der myLife weiter vorantreiben und die Zukunft des Unternehmens aktiv mitgestalten“, sagt Verena Buchmann. (as)

In den beiden Tariflinien „Besser“ und „Riesig“ wurden verschiedene Leistungen und Entschädigungsgrenzen verbessert. In der Tariflinie „Riesig“ sind künftig unter anderem Nebengebäuden bis 50 m², Schäden an Ableitungsrohren bis 15.000 Euro mitversichert. Nässeschäden aufgrund undichter Fugen sind unbegrenzt abgesichert. Die Tariflinie beinhaltet zusätzlich die Möglichkeit der Beitragsbefreiung von bis zu 12 Monaten im Falle von Arbeitslosigkeit.

Die optional abschließbare Tariflinie „Riesig Plus“ enthält zusätzlich eine Bestleistungsgarantie, die Mitversicherung eines Akkus für eine Photovoltaikanlage oder die Versicherung von Sturmschäden unterhalb von Windstärke 8.

Die neuen Tarife können ab sofort über Maklerinnen und Makler abgeschlossen werden. (js)

Der Bundesverband Immobilienverrentung e. V. (BVIV) wertet die Entscheidung als wichtigen Beitrag zur rechtlichen Einordnung des noch jungen Immobilienverrentungsmodells. Die rechtliche Bewertung des Teilverkaufs war in den vergangenen Jahren Gegenstand intensiver juristischer und politischer Diskussionen.

„Mit dem Urteil liegt nun eine obergerichtliche Entscheidung zu zentralen Fragen des Immobilienteilverkaufs vor. Das schafft deutlich mehr Orientierung für alle Beteiligten. Besonders wichtig ist aus unserer Sicht, dass der Teilverkauf als eigenständige Vertragsform beurteilt wird und damit rechtlich dort eingeordnet wird, wo seine tatsächliche Struktur liegt“, sagt Thomas Weiss, Vorstand des BVIV.

Das Urteil betrifft wesentliche Bestandteile typischer Teilverkaufsvereinbarungen. Nach Auffassung des Gerichts unterliegt der Immobilienteilverkauf nicht dem Verbraucherdarlehensrecht, sondern stellt eine eigenständige Vertragskategorie dar. Auch das Nutzungsentgelt für den verkauften Miteigentumsanteil ist grundsätzlich zulässig und nicht nach den Vorschriften des Wohnraummietrechts zu beurteilen. Darüber hinaus bestätigte das Gericht die grundsätzliche Zulässigkeit einer vertraglich vereinbarten Vergütung für die spätere Abwicklung des Gesamtverkaufs.

Aus Sicht des BVIV betrifft die Entscheidung damit nicht nur einzelne Vertragsklauseln, sondern grundlegende Elemente der rechtlichen und wirtschaftlichen Konstruktion des Teilverkaufs.

Das Urteil fügt sich nach Angaben des Verbands in eine Reihe von Gerichtsentscheidungen und rechtswissenschaftlichen Bewertungen ein. Bereits im April 2026 hatte das Landgericht Hamburg in einem anderen Verfahren den Immobilien-Teilverkauf als eigenständiges Modell und nicht als Verbraucherdarlehen eingeordnet. Auch ein im Auftrag des BVIV erstelltes Rechtsgutachten von Prof. Dr. Hans Christoph Grigoleit von der LMU München kommt zu dem Ergebnis, dass Teilverkaufsvereinbarungen keine Darlehensverträge darstellen. Ein wesentliches Abgrenzungsmerkmal ist demnach die fehlende persönliche Verpflichtung des Teilverkäufers zur Rückzahlung des erhaltenen Kaufpreises.

Der vzbv will das Urteil so aber wohl nicht stehen lassen und hat laut seiner Website mittlerweile Revision beim Bundesgerichtshof (BGH) eingelegt. (bh)

Hanseatische OLG, Hamburg, Urteil vom 20.08.2026 – Az. 5 UKI 2/25

Natürlich bleiben Zinsen ein wichtiger Einflussfaktor. Sie bestimmen die Finanzierungsmöglichkeiten und wirken sich unmittelbar auf die Nachfrage aus. Gleichzeitig verändern sich Kaufpreise, Förderprogramme, gesetzliche Anforderungen und regionale Angebotsstrukturen. Wer ausschließlich auf weiter sinkende Zinsen wartet, übersieht häufig, dass sich parallel andere Rahmenbedingungen verändern – und damit auch die Chancen am Markt.

Die Entwicklungen der vergangenen Monate zeigen, dass sich der Immobilienmarkt nach den deutlichen Preisrückgängen zunehmend stabilisiert hat. Der Immobilienpreisindex des Verbands deutscher Pfandbriefbanken (vdp) zeigt für das zweite Quartal 2026 bei Wohnimmobilien einen Preisanstieg von 1,9% gegenüber dem Vorjahresquartal. Dabei entwickelten sich die Segmente unterschiedlich: Eigentumswohnungen verteuerten sich um 2,6%, Eigenheime um 2,0% und Mehrfamilienhäuser um 1,6%. Gleichzeitig bleiben die regionalen Unterschiede groß. Pauschale Aussagen helfen deshalb immer seltener – entscheidend ist der Blick auf die jeweilige Region.

Für Kaufinteressenten bedeutet das: Nicht allein die monatliche Finanzierungsrate entscheidet über einen guten Immobilienkauf. Ebenso wichtig sind finanzielle Reserven, eine realistische Kalkulation künftiger Modernisierungen und die Frage, wie sich die Immobilie langfristig entwickeln wird. Gerade bei Bestandsimmobilien gewinnen energetische Sanierungen und Investitionen in die Zukunftsfähigkeit deutlich an Bedeutung. Eine vermeintlich günstige Immobilie kann sich langfristig als deutlich kostspieliger erweisen, wenn diese Faktoren unberücksichtigt bleiben.

Auch Eigentümer stehen vor wichtigen Entscheidungen. In den kommenden Jahren laufen zahlreiche Finanzierungen aus der Niedrigzinsphase aus. Wer sich frühzeitig mit einer Anschlussfinanzierung beschäftigt, verschafft sich Handlungsspielraum und kann verschiedene Optionen vergleichen. Gleichzeitig lohnt sich der Blick auf den eigenen Immobilienbestand. Investitionen in Energieeffizienz und Modernisierung erhöhen nicht nur die Zukunftsfähigkeit einer Immobilie, sondern stärken häufig auch ihre Attraktivität am Markt.

Besonders deutlich zeigt sich der Wandel auf der Verkäuferseite. Während Immobilien in der Niedrigzinsphase oftmals innerhalb kurzer Zeit einen Käufer fanden, entscheiden heute eine realistische Preispositionierung und eine professionelle Vermarktungsstrategie wesentlich stärker über den Verkaufserfolg. Eine fundierte Marktanalyse, die richtige Ansprache der Zielgruppe und eine überzeugende Präsentation der Immobilie gewinnen an Bedeutung. Wer den Markt genau kennt und den Angebotspreis realistisch ansetzt, schafft die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Vermarktung.

Parallel verändert die Digitalisierung die gesamte Immobilienbranche. PlanetHome setzt dabei zunehmend auf KI – etwa für die Objektfotografie, die Erstellung von Exposés und die Analyse von Marktdaten. So lassen sich Marktwerte fundierter einschätzen und Vermarktungsprozesse effizienter gestalten. Den Menschen ersetzt sie dabei nicht: Immobilienentschei­dungen sind eng mit persönlichen Zielen und Zukunftsplänen verbunden und erfordern neben Daten und Technologie auch Erfahrung und individuelle Beratung.

Meine Erfahrungen aus den unterschiedlichen Marktphasen haben mich zu einer klaren Überzeugung geführt: Erfolgreiche Immobilienentscheidungen entstehen heute aus dem Zusammenspiel von fundierten Marktdaten, wirtschaftlicher Vernunft und persönlicher Betreuung. Die entscheidende Frage lautet deshalb künftig nicht mehr: Mensch oder Technologie? Sondern: Wie nutzen wir Technologie so, dass Menschen bessere Immobilienentscheidungen treffen können?