Interview mit Dr. Ingo Wagner, Geschäftsführender Gesellschafter von Wagner & Hines Associates
Herr Dr. Wagner, Sie und Ihre Kollegen beraten Maklerhäuser zum Verkaufsprozess. Welche Faktoren beeinflussen heute maßgeblich die Bewertung eines Maklerunternehmens?
Heute zählt vor allem die Qualität der Erträge. Ein ausgewiesenes EBITDA aus dem Jahresabschluss ist nicht automatisch ein nachhaltiges EBITDA. Entscheidend sind Wiederkehrbarkeit, Kundenstruktur, organisches Wachstum, Ertragsstabilität, Margenqualität und die Unabhängigkeit vom Inhaber.
Wichtig ist außerdem die Positionierung. Besonders attraktiv sind Unternehmen mit klarer Spezialisierung, zum Beispiel in Gewerbe, Industrie, Spezialsparten oder betrieblicher Vorsorge. Dort ist die Beratungsleistung komplexer, die Kundenbeziehung stabiler und die Austauschbarkeit geringer.
Auch die Größe spielt eine Rolle, aber nicht isoliert. Entscheidend ist, ob die Größe auch mit professioneller Führung, belastbaren Strukturen und einer starken zweiten Ebene verbunden ist. Reines Bestandsvolumen allein schafft noch keine Premiumbewertung.
Ich möchte jedoch ausdrücklich betonen, dass wir in unserer täglichen Arbeit immer wieder feststellen, dass die Bewertung nur ein Faktor bei einem Verkauf ist. Genauso wichtig sind weichere Faktoren wie die Ausgestaltung der zukünftigen Zusammenarbeit.
Und welche Faktoren werden in fünf Jahren entscheidend sein?
In fünf Jahren wird der Markt noch stärker zwischen sehr guten und durchschnittlichen Maklerhäusern unterscheiden. Der reine Bestand verliert relativ an Bedeutung. Wichtiger wird die Frage, ob ein Unternehmen eigenständig wachsen, Talente gewinnen und effizient skalieren kann.
Käufer werden noch stärker auf Produktivität achten. Also: Wie viel Umsatz und Ergebnis erwirtschaftet ein Unternehmen pro Mitarbeiter? Wie gut ist der Vertrieb steuerbar? Wie systematisch wird Cross-Selling betrieben? Wie stark ist die Abhängigkeit von einzelnen Personen?
Zudem wird Spezialisierung wichtiger. Maklerhäuser ohne klares Profil geraten stärker unter Druck. Wer dagegen eine starke fachliche Nische besetzt, relevante Kundenzugänge hat und als Arbeitgeber attraktiv ist, bleibt auch in fünf Jahren sehr gefragt.
Und was ist der häufigste Fehler, den Makler vor einem Verkaufsprozess machen?
Der häufigste Fehler ist eine zu späte oder unprofessionelle Vorbereitung. Viele Unternehmer beschäftigen sich erst dann mit dem Verkauf, wenn die Nachfolge bereits drängt oder wenn ein Käufer aktiv auf sie zukommt. Dann fehlt oft die Zeit, das Unternehmen wirklich verkaufsfähig aufzustellen.
Die Maklerkonsolidierung läuft bereits seit einigen Jahren – was ist heute anders als vor fünf Jahren?
Vor fünf Jahren stand in Deutschland noch stärker die Frage im Vordergrund, ob die Konsolidierung überhaupt in größerem Umfang kommt. Heute ist klar: Sie ist da.
Anders ist vor allem die Selektivität. In der ersten Phase wurde viel über Größe und Multiple gesprochen. Heute geht es stärker um Qualität, Integration und organisches Wachstum. Käufer prüfen umfassender und tiefer. Sie schauen genauer auf Daten, Margen, Kundenstruktur, Mitarbeiterbindung und die echte Integrationsfähigkeit. Dahinter steht vielmehr eine übergeordnete Strategie als reines Wachstum.
Zudem rückt die Zeit nach dem Verkauf stärker in den Mittelpunkt. Die Frage lautet: Kann sie die gekauften Unternehmen auch erfolgreich integrieren?
Was geblieben ist, ist die strukturelle Unfairness zwischen Käufer und Verkäufer beim Verkauf. Während Käufer nicht selten mehrere Transaktionen pro Monat durchführen, verkaufen mittelständische Makler ihr Unternehmen nur einmal im Leben. Genau da setzen wir an und bringen den verkaufswilligen Mittelstandsmakler auf Augenhöhe mit den Käufern.
Gibt es erste Anzeichen einer Überhitzung bei Bewertungen und Deal-Multiples?
Bei sehr attraktiven Maklerunternehmen gibt es weiterhin hohe Bewertungen. Das gilt besonders für größere, profitable und gut geführte Maklerhäuser mit stabilem Wachstum und klarer Spezialisierung. In solchen Fällen entsteht echter Wettbewerb.
Von einer pauschalen Überhitzung des gesamten Marktes kann man aber nicht sprechen. Der Markt differenziert stärker. Gute Unternehmen erhalten nach wie vor attraktive Bewertungen bzw. Übernahmeangebote. Durchschnittliche Unternehmen werden kritischer geprüft. Schwächere Unternehmen bekommen weniger Käuferinteresse oder deutlich strukturiertere Angebote mit Earn-outs und Bedingungen. Die Überschrift lautet daher nicht „alles ist teuer“, sondern „Qualität hat nach wie vor ihren Preis, Durchschnitt wird günstiger“.
Bei der Bewertung von Plattformen ziehen Investoren stets auch die Bewertungsniveaus börsennotierter Großmakler als Vergleichsmaßstab heran. Diese sind seit Mitte vergangenen Jahres aufgrund verschiedener Faktoren ebenfalls unter Druck geraten. Bleiben die Bewertungen auf dem niedrigeren Niveau, wie man beim Blick auf die Grafik erkennt, kann sich das auch auf kleinere Makler auswirken.
Wie stark entwickeln sich das Privatkundensegment und die betriebliche Vorsorge als neue Konsolidierungsfront?
Das Privatkundensegment gewinnt an Attraktivität. Es ist oft kleinteiliger, stärker provisions- und bestandsgetrieben und operativ aufwendiger. Sehr attraktiv wird es, wenn es digital gut erschlossen ist, eine hohe Vertragsdichte je Kunde aufweist und ein belastbares Cross-Selling-Modell besitzt. Hier sieht man zunehmend Plattformen, die sich auf das Privatkundengeschäft spezialisiert haben. Die betriebliche Vorsorge ist ebenfalls spannend. Sie verbindet wiederkehrende Erlöse, Beratungsbedarf, Arbeitgeberzugang und langfristige Kundenbeziehungen. Zudem ist sie fachlich anspruchsvoll. Genau das macht gute Anbieter knapp und wertvoll. In der bAV und bKV sehe ich eine Ausweitung der Konsolidierungslogik.
Welche Zukunft haben kleinere unabhängige Maklerhäuser?
Kleinere unabhängige Maklerhäuser haben weiterhin eine Zukunft. Aber nicht mit einem austauschbaren Geschäftsmodell. Nähe zum Kunden allein reicht nicht mehr. Sie muss mit Fachlichkeit, Effizienz und klarer Positionierung verbunden sein.
Realistisch sind drei Wege. Erstens: Spezialisierung, zum Beispiel auf bestimmte Branchen, Sparten oder Zielgruppen. Zweitens: Anschluss an eine Plattform, einen Verbund oder einen Investor. Drittens: kontrollierte Nachfolge an ein Familienmitglied oder einen Mitarbeiter bzw. Dritten, wobei die Finanzierung hier oft herausfordernd ist.
Der schwierigste und nicht nachhaltige Weg ist das einfache Weitermachen ohne Investitionen. Dieses Modell verliert an Attraktivität. Kunden, Versicherer und Mitarbeiter erwarten heute mehr Professionalität. Auch die Versicherungsunternehmen servicieren inzwischen die Makler konsequent unterschiedlich, wobei größere Makler bzw. Plattformen oft im Vorteil sind.
Welche Bedeutung hat die Direktanbindung für die Versicherer überhaupt noch?
Die Direktanbindung bleibt wichtig, aber sie verändert sich. Versicherer können nicht jeden kleinen Makler mit der gleichen Intensität betreuen. Sie konzentrieren ihre Ressourcen stärker auf größere, professionelle und datenfähige Partner. Das mündet mittlerweile leider oft darin, dass sich manche Regionalmakler oft vom Versicherer allein gelassen fühlen.
Für komplexe Gewerbe- und Industriekunden bleibt die direkte Beziehung zwischen Makler und Versicherer sehr relevant. Dort geht es um Underwriting, Platzierung, Schadenmanagement und individuelle Lösungen. Im standardisierten Geschäft gewinnen dagegen digitalisierte Plattformen, Pools und Serviceanbieter an Bedeutung.
Für Makler bedeutet das: Eine Direktanbindung allein ist kein Qualitätsmerkmal mehr. Entscheidend ist, ob der Makler für den Versicherer ein relevanter, effizienter und verlässlicher Vertriebspartner ist.
Welche Investitionen werden in Anbetracht der Dynamik zwingend notwendig für Makler?
Zwingend sind Investitionen in Daten, Prozesse und Menschen. Ein Maklerhaus braucht saubere Bestandsdaten, ein funktionierendes CRM, KI- gestützte Beratungs- und Dokumentationsprozesse und eine klare Steuerung von Vertrieb und Service.
Dazu kommen Investitionen in Fachkompetenz. Wer nur vermittelt, aber nicht wirklich berät, verliert Differenzierung. Und auch Arbeitgeberattraktivität wird zentral. Junge Talente gehen nicht automatisch in kleine Maklerbetriebe. Sie erwarten Entwicklung, moderne Systeme, klare Führung und eine attraktive Karriereperspektive.
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