Einen Großteil unserer täglichen Entscheidungen treffen wir reflexartig unter Rückgriff auf unsere Erfahrungen. Zu ihnen hat unser Gehirn emotionale Bilder gespeichert, und diese nutzt es zum schnellen Entscheiden.
Dass dies so ist, verdanken wir der Evolution. Unsere Urahnen mussten, um zu überleben, schnell entscheiden und (re-)agieren. Deshalb hat die Evolution unser Gehirn auf Geschwindigkeit getrimmt, und wird unser Handeln im Alltag weitgehend von Gefühlen und Impulsen geleitet.
Segen und Fluch zugleich
Das damit verbundene schnelle und oft unbewusste Entscheiden ist ein Segen und ein Fluch zugleich. Ohne dieses könnten wir unseren Alltag nicht meistern. Wir wären stundenlang mit solchen Fragen wie „Putze ich mir jetzt die Zähne?“ und „Was ziehe ich an?“ beschäftigt. Dasselbe gilt für das Wirtschaftsleben. Auch dort sind die berühmten Bauchentscheidungen oft nicht die schlechtesten, denn: Sie basieren auf Erfahrungen, die wiederum zum Beispiel zu einem Gespür für den Markt führten.
Doch auch wenn wir scheinbar rational denken und entscheiden, bedienen wir uns oft sogenannter Heuristiken, gedanklicher Vereinfachungen, um mit komplexen Fragestellungen zurecht zu kommen. Entsprechend wichtig ist es zum Beispiel bei der Strategieentwicklung, nicht in die Falle zu tappen, schwierige Fragen durch einfache, emotional zugängliche zu ersetzen.
8 Tipps für solidere Entscheidungen
Doch wie kann man sich vor einem solchen, die Komplexität negierenden Denken schützen? Hierfür acht Tipps:
1) Entscheidungen erfordern mehrere Optionen. Zur Optionsgenerierung benötigen Sie sowohl Kreativität, als auch ein analytisches Denken. Im Team generieren Sie mehr zukunftsweisende Optionen, als wenn Sie alleine darüber nachdenken „Was gilt es zu tun, um das Ziel X erreichen“ – zumal Sie als Person oder Organisation in der Regel nicht ein Ziel, sondern mehrere haben.
2) Die Optionen mit Querdenkern diskutieren. Das heißt mit Personen, die aufgrund ihrer Biografie oder Funktion eine andere Sicht als Sie zum Beispiel auf die Ist-Situation, den Markt, die technische Entwicklung haben – primär um die hinter den Optionen steckenden Annahmen zu ermitteln und zu reflektieren und eventuell zu einer anderen Sicht der Dinge zu gelangen.
3) Externe in den Entscheidungsprozess einbinden. Auch das Einbinden externer Dritter, die zum Beispiel einen branchenfremden Blick auf den Entscheidungsgegenstand haben, kann helfen, subjektive Erklärungen für komplexe Phänomene aufzudecken und vorschnelle Beurteilungen und Reaktionen zu vermeiden.
4) Strategische Entscheidungen „in Ruhe“ treffen. Entscheiden Sie folgenschwere Dinge nicht, wenn Sie gestresst oder emotional aufgewühlt sind – im Hauruck-Verfahren. Schlechte Laune und Stress machen uns anfälliger für kognitive Verzerrungen.
5) Experten in die Bewertung einbinden. Experten können und wollen oft nicht entscheiden – weil sie alle „Wenns“ und „Danns“ und „unter der Voraussetzung, dass ...“ im Kopf haben. Akzeptieren Sie dies. Nutzen Sie ihre Expertise, um sich zu fragen, ob Sie eventuell ein übertriebenes Vertrauen in sich, Ihre Organisation, gewisse Technologien usw. haben.
6) Nicht an schlechten Entscheidungen festhalten. Dies gilt auch, wenn Sie oder Ihre Organisation schon viel Zeit und Geld in deren Umsetzung investiert haben. Strategische Entscheidungen beruhen stets auf Annahmen – zum Beispiel darüber, wie sich der Markt entwickelt. Oder darüber, was in einigen Jahren technisch möglich sein wird. Deshalb müssen strategische Entscheidungen regelmäßig überdacht und gegebenenfalls über Bord geworfen werden.
7) Das eigene Bauchgefühl hinterfragen. Fragen Sie sich zum Beispiel: Welche Motive, Hoffnungen meinerseits veranlassen mich zu dieser Entscheidung? Welche Glaubenssätze stecken dahinter, die eventuell keine Relevanz mehr haben? Denken Sie daran: Zu viel Ego kann – für Sie und Ihr Unternehmen – sehr teuer werden; diese Erfahrung haben im zurückliegenden Jahrzehnt nicht nur viele Privatbanken gesammelt.
8) Eine objektive Entscheidungsbasis schaffen. Machen Sie die Optionen vergleichbar – zum Beispiel indem Sie anhand von Kriterienkatalogs auflisten,
- was für oder gegen sie spricht,
- auf welchen Annahmen und Voraussetzungen deren potenzieller Erfolg basiert,
- welche Investitionen unter anderem an Zeit und Geld ihre Realisierung erfordert,
- welche Chancen und Risiken damit verbunden sind.
So schaffen Sie eine objektive Entscheidungsbasis, selbst wenn diese weiterhin auch auf Annahmen beruht.
Deshalb können sich Ihre Entscheidungen immer noch als partiell falsch erweisen. Dies gilt in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) mehr denn je.
Manager müssen entscheiden. Das ist ihr Job.
Das befreit Sie als Manager oder Führungskraft nicht von der Aufgabe zu entscheiden: Wer führt, muss Entscheidungen treffen. Dabei sollten Sie sich jedoch bewusst sein: Strategische Entscheidungen sind letztlich stets eine Wette auf eine ungewisse Zukunft. Deshalb müssen Sie den Mut haben, sie zu hinterfragen und bei Bedarf zu korrigieren.
Bild: © eyeretina – stock.adobe.com
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