Ein Artikel von Pascal Wannicke, Geschäftsführer der SECHZEHN54 GmbH
Der Verkauf eines Maklerunternehmens wird seit mehreren Jahren mit der Altersnachfolge verknüpft. Dieses Bild beginnt sich jedoch zu verändern, und immer häufiger entscheiden sich auch junge Makler bis ca. 45 Jahren für den Verkauf ihres Unternehmens. Der Unternehmensverkauf wird von jüngeren Maklern nicht mehr als letzter unternehmerischer Schritt betrachtet, sondern als strategische Option in der eigenen Lebens- und Karriereplanung. Auch in der Beratungspraxis bei den eigenen Mandanten zeigt sich dieser Trend. Die Motive sind vielfältig, jedoch lassen sich wiederkehrende Gründe identifizieren.
Administrative Tätigkeiten neben der Kernkompetenz
Der Versicherungsmaklerberuf hat in den letzten Jahren erheblich an Komplexität gewonnen, und als Folge verschieben sich die Tätigkeiten bei Maklerinhabern deutlich. Während in der Schnittstelle zu den eigenen Kunden immer weniger Zeit investiert wird, nimmt die Tätigkeit als „Alleskönner“ in den beispielhaft folgenden Bereichen überproportional zu.
Das regulatorische Umfeld hat sich in den letzten Jahren in seiner Tiefe klar verschärft und in der Breite deutlich erweitert. Umfangreiche Dokumentationspflichten, hohe Anforderungen an Compliance-Strukturen und Datenschutz sowie steigende Ansprüche an IT- und Informationssicherheit prägen den Arbeitsalltag. Eine ständige Anpassung oder Erweiterung dieser Vorgaben erzeugt permanenten Überprüfungsdruck im Unternehmen.
Ein weiterer nicht zu unterschätzender „Zeitdieb“ sind Personalthemen. Mit wachsender Unternehmensgröße steigen die Anforderungen an das Recruiting, die Führung und Bindung von Mitarbeitern. Die Erstellung von Mitarbeiterverträgen und -nachträgen, die Klärung von arbeitsrechtlichen Fragestellungen oder auch das Angebot von Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten sind weiterhin keine Tätigkeiten, die mit der Kerntätigkeit des Maklers zusammenhängen. Junge Makler stehen somit vor der grundsätzlichen Frage, ob sie dauerhaft die Rolle als Personalmanager ausfüllen möchten.
Der Verkauf an eine größere Maklergruppe kann vor diesem Hintergrund eine Entlastung schaffen, da administrative Aufgaben häufig zentralisiert werden. Im Gegenzug kann der Makler seinen Fokus wieder stärker auf fachliche sowie kundennahe Anliegen lenken und HR-Experten der Maklergruppe bei Bedarf einbinden.
Wachstum und Verantwortung außerhalb von strukturellen Grenzen
Junge Makler haben innerhalb von kurzer Zeit häufig ein beachtliches Wachstum mit ihrem Unternehmen hingelegt oder das Maklerunternehmen von ihren Eltern übernommen. In beiden Fällen besteht häufig die Ambition nach weiterem Wachstum zum Aufbau einer größeren Maklereinheit. Dies erfordert neben den vorgenannten professionellen Strukturen auch erhebliche finanzielle Ressourcen.
Wachstum aus eigener Kraft ist zwar nachhaltig, jedoch in seiner Geschwindigkeit begrenzt. Die Rekrutierung, Einarbeitung und Integration qualifizierter neuer Mitarbeiter ist zeitintensiv und parallel müssen auch die organisatorischen Voraussetzungen in dem Maklerunternehmen kontinuierlich mitwachsen. Beides benötigt eine erhöhte Aufmerksamkeit des Inhabers, was die Entwicklung zunächst einbremst. Auf der anderen Seite ist das Wachstum durch Zukäufe von Beständen oder anderen Maklerhäusern mit einem erheblichen Kapitalaufwand verbunden. Eigenmittel oder Bankfinanzierungen kommen schnell an ihre Grenzen, wenn mehrere oder größere Transaktionen realisiert werden sollen. Für viele junge Unternehmer ist es kaum möglich, dieses Wachstum zu finanzieren.
Größere Maklergruppen ermöglichen signifikantes Wachstum durch ihren Zugang zu frischem Kapital. Ebenfalls können technologische und personelle Investitionen parallel erfolgen. Gleichzeitig eröffnet die Einbringung in Maklergruppen neue Perspektiven, da diese Gruppen häufig durch junge Makler auch ihre eigenen Nachfolgeprobleme lösen können und sich so Möglichkeiten für den jungen Makler zur Führung einer großen bzw. mehrerer regionaler Einheiten ergeben.
Ungewollte Übernahme des familiären Lebenswerks
In einigen Maklerunternehmen erfolgt der Einstieg der nächsten Generation teils aus familiärer Verpflichtung. Junge Makler übernehmen das Unternehmen des Vaters oder der Mutter, um das aufgebaute Lebenswerk zu erhalten und fortzuführen. Nach der Übernahme zeigt sich jedoch, dass die Unternehmensfortführung nicht den eigenen Vorstellungen entspricht. Mit zunehmender Dauer in der Rolle als Maklerinhaber wird vielen Übernehmern bewusst, dass ihre eigenen beruflichen Ziele und Interessen nicht zwingend im langfristigen Betrieb eines Maklerunternehmens liegen. Die dauerhafte Verantwortung für Mitarbeiter und Kunden wird dann nicht als persönliche Erfüllung wahrgenommen, sondern zunehmend als Belastung empfunden.
In diesen Konstellationen kann der Unternehmensverkauf eine sachliche und zugleich befreiende Lösung darstellen. Er ermöglicht es einerseits, dass die Eltern ihr aufgebautes Lebenswerk weiterhin in professionellen Strukturen wissen und von einem Fortbestand ausgehen können. Andererseits eröffnet er dem jungen Inhaber die Möglichkeit, die eigene berufliche Perspektive künftig stärker an den persönlichen Vorstellungen auszurichten. Anstelle einer langfristigen Bindung an ein unternehmerisches Modell entsteht Raum für eine bewusste Neuausrichtung der individuellen Planung.
Der Verkauf stellt damit keine Abkehr vom Lebenswerk der Eltern dar, sondern ist als Fortführung unter neuen Rahmenbedingungen zu verstehen. Dies ist sowohl im Interesse der Mitarbeiter und Kunden als auch im Sinne der Eltern und des jungen Maklers.
Fazit
Der Unternehmensverkauf ist längst nicht mehr ausschließlich mit der Altersnachfolge verbunden, sondern für jüngere Makler oft eine strategische Entscheidung. Dabei steht der Verkauf des eigenen Maklerunternehmens nicht für einen Rückzug oder das Scheitern unternehmerischer Ambitionen, sondern ist eine bewusste Entscheidung. Die Entwicklung zeigt deutlich, dass sich das Selbstverständnis junger Maklergenerationen verändert und unternehmerische Entscheidungen unter strategischen, wirtschaftlichen und persönlichen Gesichtspunkten bewertet werden.
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Pascal Wannicke 
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