Versicherer-Konsolidierung: Vertrieb als zentraler

Ein Artikel von Gregor Morin, Senior Manager, Fabienne Pittner, Managerin, Laura Brobeil, Senior Consultant, und Konstantin Revermann, Senior Consultant bei zeb consulting

Ob Barmenia und Gothaer, Helvetia und Baloise oder Stuttgarter und SDK – die Welle an Zusammenschlüssen ist mehr als eine Reihe prominenter Einzelfälle. Sie ist ein struktureller Wandel: Die Zahl europäischer Versicherer ist in den letzten fünf Jahren um rund 7% gesunken, im Lebensversicherungsmarkt noch stärker. In Deutschland ist der Rückgang mit rund 2% moderater. Der strukturelle Druck ist jedoch der gleiche und dürfte den Trend auch hierzulande beschleunigen.

Allein Fusionen aus strategischen Motiven oder aus einer Position der Stärke erklären die Entwicklung nicht. Treiber sind vielmehr stagnierende Märkte, der demografisch bedingte Fachkräftemangel, steigende IT-Kosten sowie regulatorische Anforderungen. Die Frage ist vielerorts nicht mehr, ob fusioniert wird, sondern wie danach Wert entsteht. Die Antwort liegt im Markt – und damit vor allem im Vertrieb.

Warum sich der Erfolg von Fusionen im Vertrieb entscheidet

Der Vertrieb ist der direkte Hebel zwischen Strategie und Ergebnis. Während operative Synergien erst später wirken, reagiert der Markt sofort – häufig mit Reibungsverlusten in den ersten 12 bis 18 Monaten. Entscheidend ist, wie stark sie ausfallen. Unsere Erfahrung zeigt: Wer Unsicherheit aktiv managt, behält Fokus und Schlagkraft. Ohne klare Steuerung schwächen unklare Zuständigkeiten und Doppelansprachen das Kundenvertrauen.

Gleichzeitig entstehen erhebliche Wachstumschancen. Abgestimmte Marktbearbeitung und ein konsistentes Leistungsversprechen entscheiden darüber, ob Kundenbeziehungen ausgebaut, Cross-Selling-Potenziale genutzt und Kampagnen wirksam umgesetzt werden. Erst dann wird der Zusammenschluss am Markt als Stärkung wahrgenommen.

Daher gilt: Eine Fusion ist aus Vertriebssicht kein Strukturakt, sondern ein tiefgreifender Transformationsprozess. Wer frühzeitig, transparent und verlässlich agiert, schafft die Grundlage für nachhaltigen Markterfolg.

Chancen für Ausschließlichkeitsorganisation und Makler

Fusionen verändern den Vertrieb – von der Markenwahrnehmung über Prozesse bis zur täglichen Interaktion mit Kunden und Partnern. Viele Effekte wirken vertriebswegübergreifend, jedoch unterschiedlich stark je Kanal. Für Ausschließlichkeitsorganisationen (AO) und Makler ergeben sich Chancen, die zwischen Substanzerhalt und echtem Wachstum entscheiden.

Ausschließlichkeitsorganisation – Marktbearbeitung neu ausrichten

Marke als Stabilitäts- und Wachstumsfaktor

Fusionen verändern die Wahrnehmung am Markt. In der AO wirkt eine fusionierte Marke besonders stark: als Orientierung, Verkaufsargument und Vertrauensanker. Eine konsistente Markenführung gibt Agenturen Sicherheit, auch wenn Prozesse und Organisationen noch zusammenwachsen.

Breiteres Angebot als Hebel für Bestandsausschöpfung

Die Bündelung komplementärer Produktschwerpunkte erweitert das Portfolio. Für Vermittler entsteht die Möglichkeit, Kunden systematisch weiterzuentwickeln und Beratung ganzheitlicher auszurichten. Bestehende Bedarfe lassen sich präziser abdecken – das stärkt Gesprächsqualität und Abschlusskraft.

Spezialisierte Betreuung statt Gießkanne

Fusionierte Organisationen können ihre Agenturbetreuung gezielter ausrichten. Statt Betreuung mit der „Gießkanne“ kommen spezialisierte Experten zum Einsatz; eine fachliche Tiefe, die kleinere und mittelgroße Versicherer allein häufig nicht abbilden können. Betreuung wird so vom administrativen Faktor zum Produktivitätstreiber.

Makler – Partnerschaften strategisch stärken

Differenzierte Rollenmodelle in der Partnerschaftssteuerung

Fusionen ermöglichen eine klar segmentierte Maklerbetreuung. Das Hunter-Farmer-Modell wird wirtschaftlich tragfähig: Hunter erschließen neue Potenziale, Farmer vertiefen bestehende Partnerschaften. Klare Rollen erhöhen Verlässlichkeit und Schlagkraft, und Standardisierung und Spezialisierung können gezielt kombiniert werden.

Prozess- und Plattformfähigkeit als zentraler Vorteil

Makler bewerten Versicherer zunehmend nach Einfachheit und operativer Anschlussfähigkeit. Fusionen eröffnen Skaleneffekte: Systeme lassen sich vereinheitlichen, Medienbrüche reduzieren und Abläufe beschleunigen. Einheitliche Tarifierungs, Angebots-, Antrags- (TAA), Courtage- und Schadenprozesse senken den Koordinationsaufwand deutlich.

Produktbreite als Grundlage integrierter Angebote

Ein erweitertes Portfolio ermöglicht integrierte Lösungen aus einer Hand. Für Makler bedeutet das weniger Koordinationsaufwand und mehr Flexibilität im Kundengeschäft. Der fusionierte Versicherer entwickelt sich so vom reinen Produktlieferanten zum strategischen Partner. Er unterstützt Makler gezielt bei Wachstum, Effizienz und der Weiterentwicklung ihres Geschäfts.

Wer den Vertrieb gewinnt, gewinnt die Fusion

Fusionen prägen den Versicherungsmarkt zunehmend. Ob sie jedoch echten Mehrwert schaffen, entscheidet sich nicht in Organigrammen oder Zielbildern, sondern in der Umsetzung am Markt. Vertriebsorganisationen sind dabei zentrale Werttreiber.

Zugleich sind Fusionen mit erheblichen Herausforderungen verbunden: von komplexer IT-Integration über parallele Governance-Strukturen bis zur kulturellen Integration. Erfolgreiche Häuser zeigen, dass sie nach Fusionen den Markt vertrieblich outperformen können, wenn sie die Integration aktiv steuern – mit klarer Markenführung, abgestimmter Marktbearbeitung, effizienten Prozessen und Betreuungsmodellen, die Spezialisierung und Effizienz verbinden. Wer den Vertrieb stärkt, stärkt die gesamte Organisation – und schafft Wachstum, das weit über klassische Synergieeffekte hinausgeht.

Dass eine Fusion auf vertrieblicher Ebene gut funktionieren kann, zeigt das Beispiel Barmenia und Gothaer als größte Fusion der jüngsten Vergangenheit. Hier hat es das Management geschafft, zwei im Kern unterschiedliche Organisationen zu einer leistungsfähigen und für den Kunden mehrwertstiftenden Organisation zusammenzuführen. Sowohl kulturelle als auch prozessuale Unterschiede konnten weitestgehend überwunden und zu einem Vertrieb verschmolzen werden.

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