Wie ein Verkauf neue Chancen für Führungskräfte eröffnet

Zwiegespräch mit Thomas Michels, Vorstandsvorsitzender der ATTIKON Finanz AG und Marco Hardt, Geschäftsführer von ATTIKON Advenius

Thomas Michels Wir werden häufig gefragt, was ein Maklerhaus über seine Bestände, Verträge und Erträge hinaus wertvoll macht. Aus Sicht von ATTIKON sind es vor allem die Menschen, ihre Fähigkeiten, ihr Kundenwissen und die gewachsene Kultur. Deshalb darf ein Verkauf nicht so verstanden werden, als würde mit dem Eigentümerwechsel auch das unternehmerische Potenzial der nachfolgenden Führungsgeneration verschwinden. Im Gegenteil: Deshalb gehört es zu unserem strategischen Ansatz, diese Kompetenzen nach einer Transaktion zu sichern und gezielt weiterzuentwickeln. Der Inhaber kann den wirtschaftlichen Wert seines Lebenswerks realisieren; zugleich bleibt das Führungspotenzial im Unternehmen erhalten.

Marco Hardt Für einen Unternehmer ist dabei entscheidend, dass wirtschaftliche Übergabe und operative Kontinuität gemeinsam gedacht werden.

In der Praxis zeigt sich diese Kontinuität vor allem während des Übergangs: Der bisherige Inhaber kann sich schrittweise zurückziehen, während vertraute Ansprechpartner für Kunden und Team handlungsfähig bleiben. Das schafft Orientierung und verhindert, dass im Tagesgeschäft ein Vakuum entsteht.

TM Und es erhält eine echte Perspektive. Wer bislang unterhalb des Inhabers geführt hat, kann innerhalb einer größeren Gruppe zusätzliche Verantwortung übernehmen – im eigenen Haus, für übergreifende Themen oder perspektivisch auch für weitere Einheiten. Darin liegt der strategische Mehrwert gegenüber einer Nachfolgelösung, die sich ausschließlich auf die Neubesetzung der bisherigen Inhaberrolle konzentriert.

Der Wert interner Führungspersönlichkeiten

MH Führungskräfte aus den eigenen Reihen sind vor allem deshalb wertvoll, weil sie das Unternehmen bereits kennen – nicht nur seine Zahlen, sondern auch seine Kunden, Mitarbeitenden und Besonderheiten. Diese Erfahrung lässt sich nicht kurzfristig ersetzen. Bei Advenius haben wir Verantwortung deshalb früh geteilt und junge Talente ins Boot geholt. Nicht mit dem Ziel, einen starren Nachfolgeplan abzuarbeiten, sondern weil ein Unternehmen stabiler wird, wenn Wissen und Entscheidungen nicht ausschließlich an einer Person hängen.

Keine Kopie des Gründers

TM Dabei muss die nächste Führungsgeneration keine Kopie des Gründers sein. Unternehmen benötigen in ihrer nächsten Phase häufig andere Stärken – etwa bei Digitalisierung, Organisation, Führung oder Wachstum. Aus Vorstandssicht ist entscheidend, diese Fähigkeiten systematisch zu erkennen und mit passenden Aufgaben zu verbinden. Innerhalb einer Gruppe lassen sich Rollen dabei flexibler zuschneiden als in der bisherigen Organisation eines einzelnen Hauses.

MH Das nimmt in der Praxis viel Druck aus der Nachfolgefrage. Nicht jede geeignete Führungskraft muss Eigentümer werden, um unternehmerisch zu denken, Verantwortung zu tragen und die Zukunft zu prägen. Entscheidend ist, dass Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse klar geregelt sind und gezielte Weiterbildungen im Team genutzt werden, um die Talente im Team auf neue Aufgaben vorzubereiten und ihre Stärken gezielt weiterzuentwickeln.

Integration entscheidet über die Perspektive

TM Entscheidend ist deshalb nicht nur, dass ein Unternehmen Teil einer größeren Gruppe wird, sondern wie diese Integration gestaltet wird. Die Frage nach den Menschen und ihren künftigen Rollen sollte nicht erst nach dem Verkauf gestellt werden. Wer Verantwortung trägt, Kunden kennt und unternehmerisch denkt, muss von Anfang an Teil der Zukunftsplanung sein. Dabei geht es nicht darum, erfolgreiche Strukturen durch eine zentrale Schablone zu ersetzen. Lokale Kompetenz, Spezialisierung und gewachsene Beziehungen sollen erhalten bleiben – und gleichzeitig Zugang zu den Möglichkeiten einer größeren Plattform bekommen.

MH Für mich zeigt sich dieser Anspruch vor allem im Arbeitsalltag. Es bedeutet: konkret prüfen, was dem Maklerbüro hilft. Das können bessere Technologie, zusätzliche Datenkompetenz, regulatorisches Know-how oder der Austausch mit Spezialisten aus anderen Häusern sein. Gleichzeitig müssen bewährte Entscheidungswege und die Nähe zu Kunden erhalten bleiben. Integration funktioniert dann, wenn das Team den Nutzen tatsächlich erlebt. Gerade Führungskräfte aus den eigenen Reihen können dabei eine wichtige Rolle spielen: Sie kennen das Team und die Abläufe und können neue Möglichkeiten so einführen, dass sie im Alltag ankommen.

Mehr Möglichkeiten – ohne selbst kaufen zu müssen

TM Damit verändert sich auch das Verständnis von Nachfolge. Lange wurde sie fast ausschließlich als Eigentumsnachfolge gedacht: Eine Schlüsselperson übernimmt Anteile und tritt irgendwann an die Stelle des Gründers. Das kann ein Weg sein, muss aber nicht der einzige sein. Unternehmerische Verantwortung ist nicht zwingend an Eigentum gebunden. In einer Gruppe können Führungskräfte klare Entscheidungsräume und Ergebnisverantwortung übernehmen, sich spezialisieren oder auch über das eigene Haus hinaus Verantwortung tragen.

MH Für gute Leute aus der eigenen Organisation wird der nächste Schritt dadurch greifbarer. Sie müssen nicht zwischen „Unternehmen kaufen“ und „Mitarbeiter bleiben“ wählen. Sie können sich weiterentwickeln, zusätzliche Verantwortung übernehmen, an übergreifenden Projekten arbeiten und zugleich nah an ihren Kunden und ihrem Markt bleiben. Dabei können sie den Spirit ihres Hauses bewahren und die Zukunft aktiv mitgestalten.

TM Für ATTIKON ist das zugleich ein Instrument der langfristigen Talentbindung. Klare Karrierewege, Spezialisierungsmöglichkeiten und gegebenenfalls eine wirtschaftliche Beteiligung schaffen Entwicklungsperspektiven, ohne die Identität der einzelnen Häuser aufzugeben.

Was einen guten Übergang ausmacht

MH Ein guter Übergang beginnt mit konkreten Fragen: Wer trägt heute bereits Verantwortung? Wer genießt das Vertrauen von Kunden und Team? Welche Entscheidungen soll diese Person künftig selbst treffen können, und welche Unterstützung braucht sie dafür? Wenn Käufer und Verkäufer diese Punkte früh und offen klären, entsteht im Alltag schnell Verlässlichkeit. Peter Kritzinger zeigt bei uns, wie das gelingen kann: Er übernimmt zum 01.01.2027 als Geschäftsführer Verantwortung. Dass diese Position aus dem eigenen Team heraus besetzt wird, macht uns stolz – und wir freuen uns auf das, was wir gemeinsam bewegen werden.

TM Aus meiner Sicht ist das der Maßstab für eine gelungene Transaktion: Das Unternehmen bleibt handlungsfähig, Schlüsselpersonen erhalten verbindliche Entwicklungsmöglichkeiten und die Gruppe gewinnt Führungskompetenz, die sie auch über das einzelne Haus hinaus einsetzen kann.

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