Ein Interview mit Stefan Nill, geschäftsführender Gesellschafter, und Torben Ristau, Geschäftsführer, LEUE & NILL
Herr Nill, Herr Ristau, wenn Sie LEUE & NILL in wenigen Sätzen beschreiben müssten – was macht das Maklerhaus aus?
Torben Ristau Wir verstehen uns als verlässlicher, partnerschaftlicher, engagierter und zugleich innovativer Versicherungsmakler. Unser Anspruch ist, für unsere Kunden der Problemlöser in allen Versicherungs- und Risikofragen zu sein.
Stefan Nill Wir sind in den vergangenen 150 Jahren hauptsächlich organisch gewachsen, haben aber gezielt auch anorganisches Wachstum genutzt. Statt deutschlandweit ausschließlich vom Stammsitz Dortmund aus zu arbeiten, haben wir uns bewusst für regionale Präsenzen wie in München, Hamburg oder Köln entschieden.
Für welche Kundengruppen arbeitet LEUE & NILL schwerpunktmäßig?
SN Unser Fokus liegt auf dem deutschen Mittelstand. Besonders gerne betreuen wir produzierende Unternehmen, auch aus der Schwerindustrie, und das durchaus international. Historisch bedingt – wir kommen ja aus Dortmund, einem Zentrum der Industrialisierung – verfügen wir über tiefgehende Erfahrung in Branchen wie Stahl, Metall, Automotive sowie Food & Beverage. Die Unternehmensgrößen reichen von mittelständischen Betrieben bis hin zu international tätigen Konzernen mit Umsätzen im Milliardenbereich.
Die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland gilt seit einiger Zeit als herausfordernd, gerade in der Industrie und damit bei Ihren Hauptkunden. Wie nehmen Sie die Konjunkturflaute wahr?
SN Wenn die Wirtschaft schwächelt, merken wir das. Die Umsätze vieler Unternehmen sind zwar teilweise noch stabil, aber die Produktionsmengen gehen zurück, Investitionen werden verschoben. Das wirkt sich unmittelbar auf die zu versichernden Werte aus – und die wachsen derzeit in Deutschland nicht. Außerdem wird Personal abgebaut. Das betrifft uns in den Vorsorge- und Benefit-Bereichen.
Trifft Sie das in besonderer Weise?
SN Für uns ist hilfreich, dass viele unserer Kunden global tätig sind. Investitionen finden dann eben im Ausland statt – und wir begleiten sie dorthin. Das federt die konjunkturellen Schwächen am Heimatmarkt ab.
Wie groß ist der Anteil des Firmenkundengeschäfts?
TR Rund 90% unseres Geschäfts entfallen auf Industrie- und Gewerbekunden. Daneben gibt es bei uns ein eigenständiges VIP-Privatkundensegment. Dieses umfasst unter anderem die Absicherung von Unternehmerfamilien, Zweitwohnsitzen, Kunst, Schmuck oder Oldtimern und wird von einer spezialisierten Einheit betreut.
Ist dieses Privatkundengeschäft eng mit Ihren Firmenkunden verknüpft?
TR Der Ursprung lag tatsächlich im Firmenkundengeschäft, etwa über Unternehmer oder Gesellschafter. Inzwischen hat sich dieser Bereich jedoch zu einem eigenständigen Markt entwickelt, der stark über Empfehlungen wächst. In einigen Fällen ist es heute sogar umgekehrt: Erst kommt die private Beratung, später folgt das Unternehmen.
Was sind aus Ihrer Sicht die entscheidenden Erfolgsfaktoren für ein mittelständisches, familiengeführtes Maklerhaus im Industriegeschäft?
TR Ein zentraler Faktor ist Präsenz – im Sinne von echter Erreichbarkeit und persönlicher Verantwortung. Unsere Kunden wollen keinen anonymen Plattformanbieter, sondern einen festen Ansprechpartner, der ihre Situation kennt und im Zweifel sofort reagiert.
Hinzu kommt Lösungsorientierung. Wir beschränken uns nicht auf die reine Vermittlung von Versicherungsschutz, sondern betreiben aktives Risikomanagement. Das heißt: Risiken analysieren, Prozesse verstehen, Konzepte entwickeln – und im Schadenfall konsequent begleiten. Dort entscheidet sich letztlich, ob ein Makler seine Leistung wirklich unter Beweis stellt.
Viele Marktteilnehmer hätten auf diese Frage vermutlich die Digitalisierung genannt. Wie sehen Sie das?
SN Digitalisierung ist heute eine Grundvoraussetzung. Wer in unserer Größenordnung tätig ist, muss digitale Schnittstellen, Reportingmöglichkeiten und internationale Vernetzung beherrschen. Das ist kein Differenzierungsmerkmal mehr, sondern Pflichtprogramm.
Unsere Erfahrung zeigt außerdem, dass digitale Zugänge vom Kunden zwar erwartet, aber selten intensiv genutzt werden. Gerade im Mittelstand wird das Thema Versicherung häufig „mitgeführt“ – es gibt keine eigene Fachabteilung. Umso wichtiger ist ein Ansprechpartner, der erreichbar ist und Verantwortung übernimmt.
Wie gestaltet sich derzeit die Zusammenarbeit mit den Risikoträgern im Industriegeschäft?
TR Sie ist zweigeteilt: Auf der einen Seite verfügen wir über langjährig gewachsene Beziehungen zu zahlreichen Versicherern. Diese Partnerschaften sind essenziell, um individuelle Deckungskonzepte überhaupt entwickeln zu können. Gerade im industriellen Umfeld funktioniert vieles nur im engen Austausch zwischen Makler und Risikoträger.
Und auf der anderen Seite?
TR Gleichzeitig beobachten wir seit einigen Jahren einen deutlichen Rückgang der Service- und Reaktionsgeschwindigkeit – sowohl auf Vertrags- als auch auf Schadenebene. Rückmeldungen dauern länger, Kapazitäten werden restriktiver gehandhabt. Und in der Schadenbearbeitung fehlt es teilweise an fachlicher Tiefe. Wir erleben pauschale Kürzungen, ohne dass der Fall fachlich sauber durchdrungen wird.
SN Zuständigkeiten sind unklar, Antworten bleiben aus, und manches landet sprichwörtlich im „Nirwana“. Wir halten uns deshalb eine eigene Schadenabteilung vor, die ausschließlich Schäden bearbeitet. Aber auch dort fühlt es sich oft an wie ein Kampf gegen Windmühlen, weil die Gegenstellen fehlen oder überlastet sind.
Der Maklermarkt ist seit Jahren stark von Konsolidierung geprägt, vielfach fremdkapitalgetrieben. Wie stark beobachten Sie diese Entwicklung?
SN Sehr aufmerksam. Wir kennen diese Wellen aus anderen Märkten, etwa aus dem Ausland, und erleben sie nun seit einigen Jahren auch in Deutschland. Viele Modelle sind stark fremdkapitalgetrieben. Wer diesen Weg geht, entscheidet sich in der Regel frühzeitig für eine Perspektive, die auf Verkauf oder Weitergabe ausgerichtet ist. Das ist eine legitime unternehmerische Entscheidung – aber es ist nicht unsere.
Was ist stattdessen Ihre Perspektive?
SN Wir sind zu 100% in Familienhand. Zwei Familienstämme tragen das Unternehmen. Unser Ansatz ist langfristig, nicht Exit-orientiert. Natürlich bekommen wir regelmäßig Anfragen. Aber ein Verkauf stand für uns nie ernsthaft zur Debatte. Wir verstehen uns als Kleinkonsolidierer mit Augenmaß, der jährlich ein, zwei strategisch passende Zukäufe tätigt.
Sehen Sie in der Konsolidierung eher Risiken oder Chancen?
SN Beides. Das Risiko besteht darin, dass große Einheiten durch ihr Prämienvolumen an Relevanz gegenüber Versicherern gewinnen. Da muss man als unabhängiges Haus Schritt halten, um weiterhin Zugang zu Fachpersonal, zu Spezialkonzepten und zu Märkten zu haben. Es geht darum, Begehrlichkeit bei Versicherern zu erhalten – sonst verlieren wir an Einfluss und Gestaltungsspielraum.
… und die Chancen?
SN Wenn inhabergeführte Alternativen seltener werden, steigt die Attraktivität für Kunden und Mitarbeitende, die genau dieses Modell suchen. Viele Häuser sind als inhabergeführte „Heimat“ gewachsen. Wenn sie in ein Konsolidierungsmodell gehen, ticken die Uhren oft anders – Strukturen werden zentraler, Kultur und Identifikation verändern sich. Das merken Mitarbeitende sehr deutlich, manche werden unzufriedener.
Spüren Sie diese Attraktivität konkret?
TR Ja, durchaus. Gerade in Phasen von Marktunsicherheit – etwa nach öffentlich gewordenen gescheiterten Transaktionen – steigt bei Mitarbeitenden und auch bei Kunden das Bedürfnis nach Stabilität. Unabhängigkeit, klare Eigentümerverhältnisse und langfristiges Denken werden dann als Plus wahrgenommen. Wir stellen aktuell fest, dass sich vermehrt qualifizierte Bewerber bei uns melden – nicht aufgrund aktiver Abwerbung, sondern weil die oben genannten Werte sehr geschätzt werden.
Wie verändert sich die Wettbewerbssituation im Industrie- und Gewerbekundengeschäft vor dem Hintergrund der Konsolidierung?
TR Wettbewerb war in unserem Segment schon immer vorhanden – und er ist auch heute da. Allerdings sprechen wir in unserer Liga nicht von einer unüberschaubaren Zahl an Marktteilnehmern. Wenn man das industrielle Mittelstandsgeschäft mit internationaler Ausrichtung betrachtet, gibt es vielleicht ein gutes Dutzend Häuser in Deutschland, die vergleichbar aufgestellt sind.
SN Interessanterweise sind es überwiegend die klassischen, unabhängigen Maklerhäuser, die es schon vor 20 oder 30 Jahren gab. Die großen, fremdkapitalgetriebenen Konsolidierer erleben wir in unserem direkten Wettbewerb weniger stark, als man vielleicht vermuten würde. Hinzu kommen einige international aufgestellte, insbesondere US-amerikanische Makler. Aber insgesamt ist das Feld relativ stabil geblieben.
Woran liegt das?
SN Unser Klientel – der inhabergeführte Mittelstand – legt großen Wert auf Unabhängigkeit und langfristige Beziehungen. Viele Unternehmer sprechen lieber mit einem ebenfalls unabhängigen Partner auf Augenhöhe. Das schafft Vertrauen. Größe allein ist im industriellen Risikomanagement nicht automatisch ein Vorteil.
In der Branche wird immer wieder über einen zunehmenden Wettbewerb um Führungskräfte gesprochen. Was beobachten Sie?
SN Einen offenen „Kampf“ in diesem Sinne sehen wir derzeit nicht. Wechsel zwischen Versicherern, Maklern oder in beratende Funktionen gibt es, das ist Teil einer dynamischen Branche. Aber wir erleben keine übermäßige Abwerbewelle auf Führungsebene.
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