Markus Eckstein, Geschäftsführer der Aventus Versicherungsmakler Augsburg GmbH, erklärt, warum Unabhängigkeit mit Investor im Haus aus seiner Sicht sehr gut möglich ist.
Wenn Kollegen hören, dass unser Haus Teil einer größeren Gruppe ist, kommt fast reflexhaft die Frage: Verliert man da nicht seine unternehmerische Freiheit? Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Nein – wenn der Gesellschafterkreis der richtige ist.
Seit unser Haus, die Mehr-Finanz24 GmbH, zur Aventus Gruppe gehört, berate ich meine Kunden genauso, wie ich es immer getan habe: regional verankert, persönlich und mit den Produktpartnern, die für meine Kunden passen. Niemand aus unserer Zentrale schreibt mir vor, welche Gesellschaft ich empfehle oder wie ich mein Team führe. Was sich verändert hat, ist die Unterstützung im Hintergrund.
Konkret heißt das: Ich entscheide vor Ort über Personal, Kundenansprache und regionale Ausrichtung. Die Zentrale unterstützt dort, wo es wirklich hilft – bei Prozessen, Daten, IT-Infrastruktur und im Austausch mit anderen Partnerhäusern der Gruppe – aber sie dirigiert nicht. Integration bedeutet für uns nicht Gleichschaltung, sondern partnerschaftliche Entscheidungen darüber, was gemeinsam getragen wird und was bewusst unternehmerisch und regional bleibt.
Der Effekt ist spürbar: weniger administrative Last, mehr Zeit für das, was Makler eigentlich stark macht: die persönliche Beratung. Zugleich profitieren wir von der Größe der Gruppe, von Kompetenzzentren und von einem Netzwerk aus Partnerhäusern, ohne unsere eigene Identität oder unsere Kundenbeziehungen aufzugeben.
Was einen guten Investor ausmacht
Der entscheidende Unterschied liegt im Gesellschafterkreis. Bei Aventus gibt es keine Private-Equity-Fonds und keine institutionellen Investoren mit befristetem Anlagehorizont und kurzfristigen Renditezielen. Gesellschafter sind Unternehmerfamilien wie die Familie Goldbeck, außerdem Führungskräfte und Partnermakler selbst. Wer als Makler Verantwortung übernimmt, kann Mitgesellschafter werden. Das schafft eine völlig andere Dynamik als ein klassisches Konsolidierungsmodell mit Exit-Termin.
Private Equity denkt in Zyklen: Investition, Wertsteigerung, Verkauf – meist innerhalb weniger Jahre. Diese Logik erzeugt Druck, der irgendwann bei den Kunden ankommt, etwa wenn kurzfristige Kennzahlen wichtiger werden als langfristige Beratungsqualität. Familienkapital tickt anders. Es denkt in Generationen statt in Exit-Fenstern, und genau das erlaubt es einem Haus wie unserem, unternehmerisch eigenständig zu bleiben.
Unabhängigkeit ist also keine Frage von „Investor ja oder nein“, sondern eine Frage von Kultur, Zeithorizont und Gesellschafterstruktur. Ein Investor, der in Generationen denkt und Verantwortung mit den Menschen vor Ort teilt, verändert nichts an der unternehmerischen Freiheit eines Maklerhauses – im Gegenteil, er stärkt sie. Genau das erlebe ich bei Aventus Tag für Tag.
Vier Jahre maximale Rendite oder vier Generationen Verantwortung
Nicht jeder hat eine positive Erfahrung mit Investoren. Steffen Helmsauer, Co-Inhaber der Ende 2025 gegründeten RVH Helmsauer Brüder Versicherungsmakler GmbH, schildert, wie er den Einfluss von Private Equity im Maklerhaus sieht.
Der Versicherungsmaklermarkt hat sich in den letzten Jahren in einem Tempo konsolidiert, das noch vor zehn Jahren undenkbar war. Private-Equity-Investoren haben sich reihenweise in Maklerhäuser eingekauft, rollten Plattformen auf, verdichteten Backoffices, optimierten Marge. Wer als familiengeführtes Unternehmen in diesem Markt bestehen will, muss sich einer unbequemen Frage stellen: Ist Unabhängigkeit noch ein realistisches Geschäftsmodell oder nur noch eine schöne Erzählung für den Verkaufsprospekt?
Ich beziehe hier eine klare Position: Ja, echte Unabhängigkeit ist für einen Versicherungsmakler realistisch. Aber nur, wenn man versteht, worin sich Familienunternehmen und PE-finanzierte Konsolidierer tatsächlich unterscheiden.
Zwei Geschäftsmodelle, zwei Logiken
Der erste Unterschied ist der Zeithorizont. Ein PE-Investment mit maximalem Leverage ist im Schnitt auf höchstens vier bis sechs Jahre kalkuliert, danach muss der Exit erfolgen. Jede Investition, jede Personalentscheidung, jede weitere Maßnahme wird an diesem Zeitfenster ausgerichtet. Das ist das Geschäftsmodell: Wer mit Fremdkapital gehebelt hat, muss innerhalb der Kredit- und Fondslaufzeit liefern. Ein Familienunternehmen wie unseres denkt nicht in Fondszyklen, sondern in Generationen. Im Jahr 2026 arbeiten wir nicht für einen Exit 2032, sondern für ein Unternehmen, das für unsere Kinder und unsere Kolleginnen und Kollegen in zwanzig oder dreißig Jahren noch attraktiv ist.
Der zweite Unterschied betrifft den Menschen. In der PE-Logik sind Mitarbeitende „Human Capital“, eine Kennzahl im Modell, optimierbar wie jede andere Kostenposition. Mit unserer Familie arbeiten Kolleginnen und Kollegen seit vielen Jahrzehnten zusammen, haben unsere Kunden ebenso lang begleitet, kennen jeden Schadenfall und jede Familie hinter dem Gewerbebetrieb persönlich. Das ist kein Nostalgie-Bonus, sondern das eigentliche Kapital eines Mittelständlers. Das ist gut belegt: Studien zum Personalabbau zeigen konsistent, dass Familienunternehmen deutlich seltener zum Mittel der Entlassung greifen als vergleichbare Nicht-Familienunternehmen. Es gilt: Menschen zuerst, nicht die reine Gier nach Rendite.
Kooperation statt Konsolidierung
Unabhängigkeit heißt aber nicht Alleingang. Im Gegenteil: Die eigentliche Zukunftschance für Versicherungsmakler liegt in der Kooperation unter Gleichen – nämlich unabhängigen Unternehmern, die sich freiwillig zusammenschließen, ohne dabei Eigentum, Entscheidungshoheit oder ihren Namen aufzugeben. Wo Konsolidierer versuchen, rücksichtslos schuldenfinanziert Skaleneffekte zu erkaufen, indem sie versuchen, Eigentümer zu entmachten, können unabhängige Häuser dieselben Effekte erzielen, indem sie sich als Partner auf Augenhöhe zusammentun – gemeinsame Einkaufsmacht, gemeinsame Systeme, gemeinsames Know-how, aber jeder bleibt Herr im eigenen Haus.
Das ist die eigentliche Machtfrage hinter der Konsolidierungswelle: Nicht die schiere Größe gegen Mittelstand, sondern fremdbestimmte gegen selbstbestimmte Größe. Wer diesen Weg konsequent geht, hat aus meiner Sicht die besseren Karten – nicht trotz, sondern wegen seiner Unabhängigkeit.
Wer sein Unternehmen an einen maximal gehebelten Fonds mit sechsjährigem Anlagehorizont veräußert, verkauft nicht nur seine Anteile – er verkauft häufig die Entscheidungslogik, nach der künftig über seine Mitarbeiter, seine Kunden und seinen Namen entschieden wird.
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