Wir wollten es einfach, die Zukunft ist es nicht

Ein Artikel von Andreas Wollermann, Head of Growth & Sales bei der bbg Betriebsberatungs GmbH

In den vergangenen Monaten konnte man unzählige Beiträge zur Gen Z lesen und hören – und im Anschluss wurde meistens wild diskutiert. Diese Generation Z, bald Generation Alpha. Zu fordernd, zu sensibel, zu wenig belastbar, zu wenig loyal. Die Liste der Zuschreibungen ist lang und sie ist bequem.

Bequem, weil sie entlastet. Bequem, weil sie erklärt, ohne Verantwortung zu übernehmen. Bequem, weil sie den Blick von uns selbst weglenkt. Denn die entscheidende Frage ist nicht, was mit der jungen Generation los ist. Die entscheidende Frage lautet: „Was sagt ihr Verhalten über unsere Führung, unsere Organisationen und unsere Systeme aus?“

Generationen sind ein Spiegel

Generationen sind keine Charaktereigenschaften. Sie sind das Ergebnis von Sozialisierung. Von Rahmenbedingungen, Erwartungen, Erfahrungen. Wer heute über junge Menschen spricht, ohne ihre Lebensrealität mitzudenken, betreibt keine Analyse, sondern Nostalgie.

Junge Menschen wachsen in einer Welt auf, in der Sicherheit relativ, Wandel konstant und Vergleich allgegenwärtig ist. Sie erleben Organisationen, die von Agilität sprechen, aber Kontrolle leben. Sie hören von Sinn, erleben aber oft Intransparenz. Sie sollen Verantwortung übernehmen, ohne echte Wirkung zu haben. Das ist kein Vorwurf. Aber es ist eine Erklärung.

Führung wird erklärungsbedürftig

Viele Führungskräfte spüren, dass sich etwas verschoben hat. Entscheidungen werden häufiger hinterfragt. Autorität wirkt nicht mehr automatisch. Kommunikation wird schneller entlarvt. Das wird oft als Respektverlust interpretiert. In Wahrheit ist es ein Autoritätswandel.

Autorität entsteht heute nicht mehr aus Position, sondern aus Begründung, Konsistenz und Haltung. Wer Entscheidungen erklärt, statt sie nur zu verkünden, verliert keine Macht, er gewinnt Vertrauen. Wer Konflikte aushält, statt sie zu glätten, schafft Bindung. Führung ist damit nicht einfacher geworden. Aber ehrlicher.

Motivation ist kein Programm, sondern Echo

Ein weiterer Irrtum hält sich hartnäckig: die Idee, Motivation ließe sich herstellen. Mit Programmen, Anreizen, Benefits. Kurzfristig mag das wirken. Langfristig verpufft es. Motivation entsteht dort, wo Menschen Wirksamkeit erleben. Wo sie verstehen, wofür sie etwas tun. Wo Leistung fair bewertet wird. Wo Erwartungen klar sind und eingehalten werden. Gerade junge Menschen reagieren sensibel auf Brüche zwischen Anspruch und Realität. Nicht, weil sie empfindlicher wären, sondern weil sie gelernt haben, Systeme zu prüfen.

Arbeit, Identität und die Grenze des Leistbaren

Arbeit trägt heute mehr Erwartungen als je zuvor: Sinn, Sicherheit, Selbstverwirklichung, Status. Gleichzeitig ist sie brüchiger geworden. Karrieren sind nicht mehr linear, Loyalität keine Garantie, Leistung kein Versprechen auf Stabilität. Viele junge Menschen reagieren darauf, indem sie Arbeit relativieren. Nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Selbstschutz. Sie binden ihren Selbstwert nicht mehr ausschließlich an den Job. Das wird häufig missverstanden, ist aber eine rationale Anpassung an Unsicherheit.

Führung steht hier vor einer neuen Aufgabe: Anerkennung zu geben, ohne Identität zu vereinnahmen. Leistung einzufordern, ohne Überforderung zu normalisieren.

Wirtschaft, Politik und Verantwortung

Was diese Entwicklungen verbindet, ist ein wachsendes Erklärungsdefizit. Entscheidungen werden getroffen, aber selten nachvollziehbar gemacht. Verantwortung wird eingefordert, aber nicht immer sichtbar übernommen. Das gilt für Wirtschaft ebenso wie für Politik. Junge Menschen reagieren darauf nicht mit Gleichgültigkeit, sondern mit Skepsis. Sie misstrauen weniger den Menschen als den Systemen. Vertrauen entsteht für sie nicht durch Appelle, sondern durch Konsequenz.

Weniger Erklärung, mehr Einordnung

Wir brauchen keine weiteren dicken Bücher, Vorträge oder Artikel, die junge Menschen erklären. Wir brauchen mehr Einordnung dessen, was gerade passiert. Mehr Ehrlichkeit über Zielkonflikte. Mehr Mut zur Entscheidung. Mehr Bereitschaft, Verantwortung sichtbar zu übernehmen.

Denn eines ist sicher: Wir wollten es einfach. Die Zukunft ist es nicht. Und genau deshalb braucht es Führung, die Komplexität nicht reduziert, sondern übersetzt. Die nicht beruhigt, sondern orientiert. Und die bereit ist, sich selbst infrage zu stellen, bevor sie über Generationen urteilt.

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