Interview mit Jan-Peter Diercks (Vorstand Vertrieb & Marketing) und Oliver Contala (Leiter Kunde & Vertrieb) bei der LKH
Herr Diercks, vor einigen Wochen titelte die LKH „Vom Stillstand zur Revolution“. Dieses Jahr feiert sie ihr 100-jähriges Bestehen. Was ist seit Ihrem Start im Unternehmen passiert?
Jan-Peter Diercks Wir werden langfristig weiter danach streben, den Stellenwert in der Branche einzunehmen, den die LKH unserer Meinung nach verdient hat. Ich versuche, das mit einer kleinen Anekdote aus meinen ersten Tagen bei der LKH Ende 2023 zu pointieren: Bei meinem Antrittsbesuch bei einem Vertriebspartner wurde mir mit einem Augenzwinkern als „Geschenk“ eine Originalausgabe des manager magazin (Heft 09/1995) überreicht – mit gelber Klebemarkierung. Dem markierten Artikel war zu entnehmen, dass die LKH aufgrund ihrer Solvenz- und Finanzquoten die erste Platzierung unter den privaten Kranken- versicherern im Jahr 1995 innehatte, andererseits beschrieb der Artikel auch, wie die Mitarbeiter auf eigenen Kosten ihr Büro am Wochenende in Do-it-yourself- Manier neu tapezierten. Grund: „Die Zentrale hatte eine Renovierung noch nicht für nötig befunden.“ Heute unvorstellbar (lacht).
Derselbe Vertriebspartner hat mir letzten Monat mitgeteilt, dass wir mittlerweile eine der modernsten IT-Schnittstellen am Markt haben. Wir haben große Teile eines herausfordernden Unternehmenswandels bereits abgeschlossen, vieles liegt aber auch noch vor uns. Ein Balanceakt, der nicht immer der einfachste ist: die 99 Jahre gewachsene Historie, Leistungen und einmalige Unternehmensstärke im deutschen Markt voller Demut zu wahren und gleichzeitig den Vertrieb und die Positionierung des Unternehmens quasi neu zu erfinden. Allem voran stehen unsere Mitarbeiter, denen man nicht oft genug „Danke“ sagen kann.
Herr Contala, die LKH positioniert sich aktuell mit der Markenbotschaft „Wer heute PKV sagt, muss auch LKH sagen“. Was bedeutet die Aussage genau?
Oliver Contala Die Aussage ist aus Vermittlerperspektive zu sehen – und verdeutlicht, wie konsequent wir uns in der Vertriebsstrategie am B2B-Markt positioniert haben. Alle bereits entwickelten Produkte oder Prozesse basieren auf dem identischen Gedanken, dass der Vermittler vollständig im Mittelpunkt unserer Strategie bzw. der abgeleiteten Handlung steht. Als Unternehmen haben wir hier einen großen strategischen Vorteil dadurch, dass wir jetzt viele Dinge neu entwickeln.
Alles neu Entwickelte – und das umfasst praktisch alles – basiert auf einem State-of-the-art- Standard. Wer heute als freier Vermittler in den Parametern Produktqualität, Serviceexcellenz und Vergütungsstandards denkt und handelt, muss sich qua Faktenlage einfach mit der LKH befassen.
Wie gelingt die von Ihnen angesprochene Balance zwischen Tradition und dem Anspruch, als innovativer Versicherer wahrgenommen zu werden?
JPD Ob uns die Balance als Unternehmen gelingt, wird sich – auch orientierend am langfristigen Geschäftsmodell der LKH als privater Krankenversicherer – in ein paar Jahren zeigen. Was wir allerdings bereits jetzt wahrnehmen, sind eine große vertriebliche Euphorie und sehr positive Marktwahrnehmungen, welche sich wiederum jetzt schon in stark steigenden Neugeschäftszahlen widerspiegeln. Das ermutigt uns, den eingeschlagenen Weg konsequent weiterzuverfolgen. Fakt ist aber auch: Eine derart weitreichende Unternehmenstransformation, wie sie die LKH derzeit durchläuft, kostet erst mal Geld – was insbesondere vor dem Hintergrund eines Versicherungsvereins auf Gegenseitigkeit auch mit einem langfristigen Return-Gedanken für unsere Mitglieder versehen ist. Erfolgsfaktor Nummer eins bleiben unsere Mitarbeiter; ohne ein vertrauensvolles Unternehmensteam – und das umfasst bei uns ca. 550 Mitarbeiter – ist das nicht machbar.
Die LKH setzt vollständig auf eine B2B-Strategie. Warum ist dieser Weg für das Haus die richtige Entscheidung?
OC Wenn die strategischen Rahmenbedingungen in Richtung Wachstum, Neugeschäft und vertriebliche Skalierung zielen, kann man den B2B-Markt – also den Markt der freien Vermittler und Makler – nicht ausblenden. Wenn zudem noch der Faktor „Geschwindigkeit“ dazukommt, verbleibt schlicht nur noch dieser Markt. Für mich persönlich repräsentiert der B2B-Markt aus strategischer Perspektive sogar eine Art Wettbewerbsgarantie. Wann immer einer der Parameter aus Produktqualität, Serviceexzellenz und Vergütungsstandard zu stark (negativ) vom Wettbewerb abweicht, wird uns die Resonanz kurzfristig erreichen. Eine Art dauerhaftes und natürliches Benchmarking – nicht nur für den Vertrieb, sondern für das gesamte Unternehmen. Das ist sicherlich auch etwas, was der „alten LKH“ mit einer eher konservativen vertrieblichen Marktausrichtung gefehlt hat.
Welche konkreten Veränderungen bringt die neue Vertriebsphilosophie mit sich?
OC Aufbauorganisatorisch gliedern wir uns in fünf Vertriebskanäle, die wiederum durch eigene Vertriebsteams die spezifischen Anforderungen der Vertriebspartner repräsentieren. Mit unserem Maklervertrieb beglücken wir die individuellen Bedürfnisse in der Region – egal ob der Vermittler sich dazu entschieden hat, in direkte Zusammenarbeit mit uns zu treten, oder Intermediäre wie Pools nutzt. Das zentrale Pendant hierzu – unser Key-Account-Management – stellt sicher, dass unsere wichtigsten Vertriebspartner Gehör finden und die meist vertikalen Prozessanforderungen richtig verankert sind. Das Team rund um unseren Onlinevertrieb ist auf Anforderungen (meist großer) digitaler Vertriebspartner spezialisiert. Mit dem Team „Rund um den Kooperationsvertrieb“ wagen wir gezielt die Erweiterung in langfristige Kooperationen; das sind neben gesetzlichen Krankenkassen auch Genossenschaften oder Banken. Zu guter Letzt haben wir mit dem Aufbau unserer Mitgliederberatung auch in den B2C-Kanal investiert; hier generieren wir nicht nur selbst Leads, sondern fokussieren uns mit rein digitalen Beratungsangeboten auch auf die Bedürfnisse unserer Mitglieder.
Sie sprechen von „moralisch sauberen Produkten“. Was bedeutet dieser Anspruch im Vertrieb konkret?
JPD Hier sitzen zwei große Fans von zeitgemäßem, modernem Vertrieb – sich gestaltend aus prozessualen Standards, Skalierung, Persönlichkeit und einer gesunden Prise Humor. Das alles kann aber nur dann gesund gelebt werden, wenn sichergestellt ist, dass das zu vertreibende Produkt „moralisch sauber“ ist … oder etwas einfacher formuliert: Sie keinen Mist verkaufen. Wir stehen als Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit mit unseren starken Finanzkennzahlen für genau diese positive, moralisch saubere Spießigkeit, die sie für ein gutes Krankenversicherungsprodukt brauchen – und haben uns mit unserer Upgrade-Familie (GUP/ GUK) auch per Produktstrategie ganz bewusst dafür entschieden, nur im Segment des moralisch hochwertigen Krankenversicherungsschutzes Produkte vorzuhalten. Alles andere würde schlicht nicht zu uns passen.
Welche Vorteile bietet die LKH Versicherungsmaklern heute, die sie früher nicht hatte?
JPD Schwierig, wo wir hier anfangen sollen (lacht). Wir haben stark in unseren personellen Vertrieb investiert und weit über zwanzig wunderbare und hochmotivierte Kollegen für uns gewinnen können. Allein in den letzten 24 Monaten haben wir zwei Zusatztarife (ZahnUpgrade und KlinikUpgrade), drei bKV-Tarife (TeamUpgrade-Reihe), einen Beitragsentlastungstarif sowie zwei Vollversicherungstarife (GesundheitsUpgrade Premium und GesundheitsUpgrade Komfort) gelauncht – das entspricht einem Produktmarathon, den die Kollegen hier vollzogen haben. Aber natürlich auch unsere technische Infrastruktur, die für den Vertrieb fundamental ist, wurde stark erneuert. Bis hin zu prozessualen, vertrieblichen Feinheiten wie der Schaffung direkter Zugangswege zu unseren Risikoprüfern oder spezifische Service-Level-Agreements, bei denen wir Risikovoranfragen für bestimmte Vermittlersegmente innerhalb von vier Stunden beantworten. Sicherlich ein Spitzenwert am Markt.
Wie unterstützen moderne Schnittstellen und digitale Prozesse – etwa BiPRO oder das Vermittlerportal – den Vertriebserfolg?
OC Gerade wenn die strategischen Rahmenbedingungen in Richtung Wachstum, Skalierung und Fokus auf das Neugeschäft zielen, sind die obigen Parameter zwingende Notwendigkeit. Mit jedem Neuantrag erhalten wir als Unternehmen Informationen, also Datenpunkte, die es zu verarbeiten gilt – einmalig im Sinne der Neuanlage, dauerhaft im Sinne des Lebenszyklus unseres Vertriebspartners bzw. Mitglieds. Mit ansteigendem Neugeschäft multipliziert sich dieser Effekt natürlich. Die Prozesslandschaft und moderne Schnittstellen stützen diesen Wachstumskurs nicht nur, sondern ermöglichen ihn erst. Ganz nach dem Credo: Vertrieb folgt dem Prozess. Mal ganz davon abgesehen, dass sie ohne Erfüllung der wichtigsten technischen (BiPRO-)Normen keine Möglichkeit haben, in bestimmte Vermittlersegmente vorzudringen – schlicht weil die Basisanforderungen des Vertriebspartners nicht erfüllt sind. Da hilft dann auch kein „vertriebliches Zureden“ mehr bei Bratwurst und Bier (lacht).
In der Zusatzversicherung sprechen Sie von einer Trendwende. Welche Faktoren haben diese Entwicklung ermöglicht?
JPD Im Bereich der Zusatzversicherung hat sich bereits bewiesen, welche Skalierungs- und Wachstumseffekte – auch in einem kompetitiven Umfeld – möglich sind, wenn die strategischen Parameter aus einer modernen Prozesslandschaft, hochwertigen Produkten, motivierten Menschen und einer marktkonformen Vergütung zusammentreffen. Uns als LKH ist es so bereits im vergangenen Jahr geglückt, die Trendwende des Bestandsabriebs zu stoppen und erstmals nach über 19 Jahren wieder einen Nettozuwachs im Bestand zu verzeichnen. Und der positive Trend verstetigt sich. Wir werden auch dieses Jahr gegenüber dem Vorjahr nochmals stark an Neugeschäft zulegen – nicht nur in der Zusatzversicherung, sondern auch in unserem Kerngeschäft der privaten Krankenvollversicherung.
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