Interview mit Moritz Heilfort, Geschäftsführer der paladinum GmbH
Herr Heilfort, wir gratulieren zum 3. Platz in der Kategorie Maklerbetriebe beim Award Unternehmer-Ass 2025! Was nehmen Sie für sich davon mit und welche Bedeutung hat der Award für Sie?
Danke. Ich nehme das als Messpunkt, nicht als Schulterklopfen. Ein Award macht uns nicht besser, aber er zeigt: Der Kurs stimmt. Und er ist ein Signal ans Team, denn hier gewinnen nicht „ich“ oder gute Sprüche, sondern saubere Beratung, Servicequalität und konsequentes Qualitätsmanagement.
Inwiefern tragen solche Auszeichnungen auch zu einer Veränderung bei, wie Makler in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden?
Sie können helfen, das Bild zu korrigieren: weg vom Verkäufer-Klischee, hin zum Beratungsunternehmen mit Verantwortung. Aber Vertrauen entsteht nicht durch Trophäen. Vertrauen entsteht, wenn wir verständlich sprechen, transparent arbeiten, sauber dokumentieren und auch mal klar „Nein“ sagen. Auszeichnungen sollten weniger Show belohnen und mehr Substanz: Kundennutzen, Teamleistung, Stabilität.
Was ist denn das Erfolgsrezept von paladinum? Und welche Strategie verfolgen Sie mit Ihrem Geschäftsmodell?
Unser Erfolgsrezept ist kein Zaubertrick. Es ist ein System: Spezialisierung, Vielseitigkeit und kompromisslose Qualität. Wir kommen stark aus der Welt der Soldatinnen und Soldaten, aber Paladinum ist breiter aufgestellt: Privatkunden, B2B-Sach, betriebliche Vorsorge und Finanzierung. Entscheidend ist: Alles folgt derselben Logik. Standards, Prozesse, Training, Qualitätskontrolle. Unser strategischer Kern ist der Bestandskunde. Wir bauen keine Abschlussmaschine, sondern eine Beratungs- und Serviceorganisation, die dauerhaft liefert. Wenn Qualität stimmt, folgt Wachstum: Zufriedenheit, Empfehlungen, Wiederkauf. Dann wird auch anorganisches Wachstum logisch. Wer Bestände sauber übernehmen und weiterentwickeln kann, für den sind Partnerschaften und Zukäufe Konsequenz, nicht Wette. Dazu passt unser kooperatives Modell der Paladinum Alliance. Die Alliance bündelt Spezialisten, teilt Standards und schafft Infrastruktur: ein Ansprechpartner vorn, ein lieferfähiges Netzwerk dahinter.
Sie haben u. a. Wirtschaftspsychologie studiert. Inwiefern und wo fließen bei Ihnen bewusst psychologische Aspekte im Beruflichen ein?
Am stärksten in Kundenkommunikation und Customer Journey. Wir haben unsere Touchpoints zu Ende gedacht: vom ersten Kontakt über Terminbuchung, Beratung und Servicefälle bis zur Empfehlung. Das haben wir weitestgehend automatisiert, ohne kalt zu werden. Ein Hebel ist Gamification. Nicht als Spielerei, sondern als Mechanik, die Verhalten steuert: Kunden buchen Services zuverlässiger, bleiben im Kontakt und empfehlen häufiger, weil Wege klar sind und es sinnvolle Anlässe gibt. Wenn man das sauber macht, sind Servicepauschalen keine „Einnahmeidee“, sondern die logische Folge. Der Kunde erlebt den Wert regelmäßig. Und Psychologie steckt auch im Marketing. Botschaften, Markenlogiken, Kampagnen. Das setzen wir über verschiedene Marken um, unterstützt durch unsere gruppeneigene Marketingagentur.
Worin sehen Sie die Vorteile, Psychologie mit der Maklertätigkeit zu verbinden? Und was würden Sie ohne dieses Know-how wohl anders machen?
Psychologie ist für mich die Grundlage jeder beratenden Tätigkeit. Vertrieb ohne Psychologie ist ehrlich gesagt undenkbar, weil wir es immer mit Menschen zu tun haben: mit Motiven, Unsicherheiten, Entscheidungsdruck, Verantwortung und manchmal auch mit Verdrängung. Gerade als Makler, wo es häufig um existenzielle Themen geht, ist das nicht „Soft Skill“, sondern Kernkompetenz. Das Spannende ist: Viele wirklich gute Berater sind in dem Bereich Naturtalente. Sie hören zwischen den Zeilen, sie können Sicherheit geben, sie führen Gespräche, ohne zu manipulieren. Das Studium hat mir dafür Sprache und Struktur gegeben – und es hat mir geholfen, Kommunikation und Beratung nicht nur „aus dem Bauch“ zu machen, sondern bewusster. Und ganz persönlich: Ohne dieses Wissen wäre ich vermutlich gar nicht Finanzberater geworden. Weil genau dieser Teil mich fasziniert hat: Menschen in komplexen Entscheidungen zu begleiten und daraus Lösungen zu bauen, die im echten Leben funktionieren, nicht nur auf dem Papier.
Wie können sich Makler heute zukunftsfest aufstellen? Gibt es Erfolgsfaktoren und No-Gos?
Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch einzelne Tools, sondern durch ein zu Ende gedachtes Betriebsmodell. Die Frage lautet: Sind wir ein Abschlussbetrieb oder ein Beratungs- und Serviceunternehmen, das dauerhaft Wert liefert? Wer Letzteres sein will, muss sein Unternehmen so bauen, dass Qualität reproduzierbar wird: klare Standards, klare Verantwortlichkeiten, ein Serviceversprechen, das man messen und im Alltag einlösen kann. Das ist nicht „Technik“, das ist Strategie. Wenn das Betriebsmodell steht, fügt sich alles andere logisch ein. Dann wird auch KI zur konsequenten Weiterentwicklung: nicht als Spielzeug und nicht als Abkürzung, sondern als Produktivitätshebel innerhalb eines Systems, das ohnehin sauber strukturiert ist. Strategische No-Gos sind für mich deshalb v. a. zwei Dinge: erstens Wachstum ohne tragfähiges Betriebsmodell. Das endet fast immer in Qualitätsverlust, Überlastung und Kundenfrust. Zweitens Marketing ohne Substanz: Wer Erwartungen aufbaut, die das Unternehmen nicht halten kann, zerstört Vertrauen. Zukunftsfest wird, wer konsequent liefert und erst dann skaliert.
Wie bewerten Sie als Gründer und Unternehmer das Aufkaufs- und Konsolidierungsgeschehen? Sehen Sie eine Zukunft für eigenständige Maklerhäuser?
Konsolidierung ist erst mal ein Symptom. Viele Bestände sind über Jahre gewachsen, Inhaber werden älter, Nachfolge fehlt und gleichzeitig wird die Beratung anspruchsvoller. In so einer Lage kann professionelle Übernahme auch ein Kundenschutz sein, wenn sie wirklich auf Qualität und Betreuung ausgerichtet ist. Problematisch wird es, wenn Konsolidierung zur reinen Renditelogik wird. Und was mich an der aktuellen Entwicklung besonders stört: Das Nachfolgeproblem der Unternehmen und das Nachwuchsproblem der Branche haben hier einen Überschnitt, den momentan zu oft v. a. Geschäftemacher sehen und nutzen. Dieses „Wir kaufen euch billig ein und melken es dann“ darf nicht das Zukunftsmodell einer ganzen Branche sein. Das muss aufhören! Nicht aus Romantik, sondern weil es Vertrauen zerstört und langfristig die Beratungsqualität aushöhlt. Ich bin überzeugt, eigenständige Maklerhäuser haben absolut eine Zukunft, aber nicht als Bauchladen und nicht als Einzelkämpferromantik. Zukunft haben Häuser mit klarer Positionierung, einem tragfähigen Betriebsmodell und einem Qualitätsanspruch, der auch bei Wachstum hält. Dazu gehört für mich auch ein kooperatives Denken: Netzwerke, Spezialisierung, geteilte Standards und gemeinsame Infrastruktur statt Ellenbogen.
Genau an dieser Schnittstelle arbeiten wir an einem Modell, das ich bewusst noch nicht im Detail verrate: ein Ansatz, der Nachfolge und Nachwuchs nicht als Beute betrachtet, sondern als strategische Verantwortung, mit Qualität als Leitplanke. Wir werden damit etwas anstoßen, was aus meiner Sicht über klassisches „Buy and build“ hinausgeht.
Was wird zukünftig die größte Herausforderung für Makler?
Die größte Herausforderung sind Haltung und Wertestabilität der Makler. Technik, Regulatorik, KI, Recruiting – das alles ist lösbar, wenn das Fundament stimmt. Aber wenn eine Branche ihr eigenes Selbstverständnis verliert, wird es gefährlich. Makler sind dafür da, auf der Seite des Kunden zu stehen, Risiken einzuordnen, Optionen sauber abzuwägen und Entscheidungen verantwortungsvoll zu begleiten. Das ist ein Werteberuf. Und genau das muss wieder stärker spürbar werden. Ich sehe aktuell zu oft, dass das Maklerdasein behandelt wird wie eine Ware: möglichst schnell monetarisieren, möglichst laut vermarkten, möglichst kurzfristig optimieren. Wenn das zur Normalität wird, verlieren wir das, was Makler ausmacht. Der Maklermantel ist nicht zu verkaufen, auch wenn es gerade stellenweise so gelebt wird. Vertrauen lässt sich nicht industrialisieren, ohne dass es kaputtgeht. Die Zukunft gehört aus meiner Sicht den Maklern, die den Anspruch ernst nehmen, wirklich Treuhänderlogik zu leben: saubere Beratung, saubere Dokumentation, klare Kommunikation, Grenzen setzen können und dem Kunden auch mal sagen: „Das machen wir nicht, weil es nicht passt.“
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