Ein Artikel von Claudia Fell, Head of Strategie- und Managementberatung bei KPMG Deutschland im Bereich Financial Services
Transparenz, Individualität, Accessibility – die Ansprüche moderner Kunden haben sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. „Digital first“-Unternehmen tragen mit unkomplizierten Informationsbeschaffungs- und Bestellmethoden maßgeblich dazu bei: Hybride Kunden, die sich zwischen analogen und digitalen Touchpoints bewegen, verlangen maßgeschneiderte Dienstleistungen und Produkte, durchgängige Verfügbarkeit und reibungslose sowie vernetzte Customer Journeys. Darüber hinaus wollen sie sich nicht mit komplexen Details auseinandersetzen.
Eine schnelle, einfache und transparente Problemlösung und Beratung sind für potenzielle Mandanten von höchster Bedeutung. Um am Markt weiterhin relevant zu bleiben, müssen Makler und Vermittler diese Bedarfe bedienen. Um dies vollumfänglich zu ermöglichen, haben Versicherer in den letzten Jahren viel in Customer Centricity investiert, aber nicht alle sind schon am Ziel angelangt.
Umdenken und Umsteuern erforderlich
Customer Centricity erfordert ein Umdenken und Umsteuern in der gesamten Unternehmung: von der Produktentwicklung über Marketing und Kommunikation, Vertrieb und Vermittlerbetreuung bis hin zum Kundenservice und der Schadenbearbeitung. Der Kunde soll jederzeit im Mittelpunkt stehen, seine individuellen Bedürfnisse erkannt und bedient werden und die Ansprache entsprechend seiner Präferenzen erfolgen. Ziel ist es, eine ganzheitliche Sicht auf die Kunden zu erlangen und ihnen über verschiedene Kanäle die passenden Lösungen in einer auf sie abgestimmten Sprache anzubieten. Doch um für erklärungsbedürftige Versicherungsprodukte eine gute Customer Experience zu schaffen, ist es wichtig, dass zunächst einmal die Organisationsstrukturen, die Mentalität der Belegschaft sowie die Technologie im Hintergrund ineinandergreifen.
Um den Wandel vom stark abteilungsgeprägten Silo-Denken hin zur End-to-End-Sicht auf den Kunden einzuleiten, organisieren zahlreiche Versicherer einzelne Teams und teilweise sogar das gesamte Unternehmen nach agilen Prinzipien. Fachkräfte aus unterschiedlichen Linienfunktionen arbeiten projekt- oder themenbezogen zusammen. Dank ihrer verschiedenen Kompetenzen und Fähigkeiten sollen diese Mitarbeitenden die Erwartungen entlang der gesamten Customer Journey vorwegnehmen. Agile Zusammenarbeitsmodelle unterstützen dabei nicht nur durch ihre Interdisziplinarität und Ergebnisorientierung bei der Verankerung von Kundenfokus in der Organisation, sondern über angepasste Steuerungsmodelle wird auch das Mindset der Mitarbeitenden auf Kundenzentrierung ausgerichtet.
Was wünscht sich der Kunde?
Anders als in klassischen Unternehmensstrukturen treffen bei agilen Arbeitsweisen die Mitarbeitenden Entscheidungen und nicht die Führungsebene. Gefragt ist folglich eine Belegschaft, die an jeder Stelle in der Customer Journey die Verantwortung für ein ausgezeichnetes Kundenerlebnis übernimmt. Im Idealfall möchte jeder Mitarbeitende wirklich herausfinden, was sich der Kunde konkret wünscht, und hat die Befugnis sowie den Mut, schnell auf Rückmeldungen zu reagieren und Prozesse oder Kommunikationsstil entsprechend anzupassen. Hierfür braucht es auch Führungskräfte, die von einer Kontroll- und Entscheidungsinstanz zum Orchestrierer und Enabler ihrer Teams werden, damit diese selbst die relevanten Entscheidungen treffen können.
Um diese Veränderung voranzutreiben, spielen Technologie und Daten eine immense Rolle. Um allen beteiligten Mitarbeitenden entlang der Customer Journey bestenfalls in Echtzeit Kundenwünsche transparent zu machen, müssen Kundendaten erhoben, analysiert sowie die Erkenntnisse aus der Analyse nutzbar aufbereitet werden. Nur so lassen sich das Kundenerlebnis und die angebotenen Produkte und Services systematisch verbessern. Auch sind flexible Systeme die Voraussetzung für ein modulares Produktangebot, das eine Abbildung der konkreten Kundenbedürfnisse im individuell für den Kunden konfigurierten Produkt ermöglicht.
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Claudia Fell 
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