Ein Interview mit Stefan Schmitt, Geschäftsführer von INNO INVEST
Herr Schmitt, viele Vermittler investieren derzeit in Customer-Relationship-Management-Systeme, Automatisierung und neue Tools. Warum glauben Sie, dass das eigentliche Problem häufig an einer ganz anderen Stelle liegt?
Weil es um Grundsätzlicheres geht, nämlich um den Vertrieb. So, wie man es immer gemacht hat, funktioniert es nicht mehr. CRM und Tools sind im schlimmsten Fall nur Oberflächenkosmetik. Heute brauchen Sie eine klare Systemarchitektur mit regulatorisch belastbaren Prozessen. Wer hier nicht sauber aufgestellt ist, produziert Haftung statt Leistung. Bei INNO INVEST haben wir deshalb eine umfassende Wealthtech-Plattform-Lösung eingerichtet.
Erfolg im Finanzvertrieb wird also weniger über Technik als über das Geschäftsmodell entschieden. Was sind aktuell die größten strategischen Fehlannahmen?
Es geht um eine Gesamtanwendung, nicht um losgelöste Tools, die integrierbar bzw. austauschbar sind. Die größte Fehlannahme ist, dass man das bestehende Geschäftsmodell einfach digitalisieren kann. Genau dieser Parallelbetrieb aus alten Strukturen und neuen Tools funktioniert nicht mehr. Viele glauben zudem, der Berater sei der zentrale Erfolgsfaktor. Tatsächlich entscheidet heute die Qualität der Systeme, Prozesse und Governance über den Erfolg. Ein weiterer Irrtum: Technik wird als Wettbewerbsvorteil gesehen, obwohl sie längst zur Grundvoraussetzung geworden ist. Abheben kann man sich als Berater erst durch ein funktionierendes, integriertes Gesamtmodell und einen vollkommenen Servicegedanken, der über die Plattform dargestellt wird.
Steht der Finanzvertrieb vor diesem Hintergrund vor einer Marktbereinigung – und welche Anbieter oder Berater werden dabei besonders unter Druck geraten?
Ja, wir stehen klar vor einer Marktbereinigung. Unter Druck geraten vor allem Vermittler, die mit manuellen Prozessen, fragmentierten Systemen und ohne saubere Governance arbeiten. Sie können die regulatorischen Anforderungen operativ nicht mehr lange erfüllen. Besonders kritisch wird es für kleinere und mittlere Anbieter, die wie Großinstitute reguliert werden, aber nicht über deren Infrastruktur verfügen. Am Ende verschwinden nicht die Schwächsten im Vertrieb, sondern die mit falschen Systemen und tradierten Anbindungen.
Wann trägt sich klassische Beratung wirtschaftlich noch, und ab wann wird sie im Vermittlerunternehmen zum Problem?
Klassische Beratung trägt sich wirtschaftlich nur noch, wenn sie in standardisierte, skalierbare Prozesse eingebettet ist. Ohne diese industrielle Basis sind die Kostenstrukturen heute kaum mehr darstellbar. Die klassische Beratung wird dann zum Problem, wenn sie fallspezifisch, manuell und complianceseitig nicht systemgestützt erfolgt. Aber Achtung: Damit meine ich nicht, dass individuelle Beratung ausgedient hat! Es geht darum, Beratung, intelligente Technologie, moderne Vertriebsprozesse und komplexe Regulatorik miteinander zu kombinieren. Wer sich systemisch nicht neu aufstellt, wird mit einer toxischen Kombination bestraft: Hohe Fixkosten treffen auf steigende regulatorische Anforderungen und schnell sinkende Margen. Viele Modelle funktionieren aktuell nur noch bei guten Märkten oder aufgrund der Wechselunwilligkeit der Kunden. Bei rückläufigen Erträgen werden ineffiziente Strukturen sofort sichtbar und wirtschaftlich kritisch.
Viele Vermittler versuchen, mit noch mehr Aktivität wie mehr Prozessen oder Technik zu reagieren. Warum führt „mehr von allem“ nicht automatisch zu mehr Ertrag?
Mehr Aktivität löst kein strukturelles Problem. Auch die Integration losgelöster Tools in eine unausgereifte Prozessinfrastruktur führt langfristig zu Managementproblemen. Wenn Prozesse falsch aufgesetzt sind, führt „mehr davon“ nur zu mehr Komplexität, höheren Kosten und zusätzlicher Fehleranfälligkeit. Gerade manuelle und fragmentierte Abläufe bremsen die Produktivität und treiben die Kosten. Statt Ertrag entsteht Reibung. Servicekosten steigen. Entscheidend ist nicht die Menge an Tools oder Prozessen, sondern deren Integration und Qualität sowie ein umfängliches Plattform- und Prozessverständnis. Ohne klare Systemarchitektur skaliert man kein Geschäft, da schafft man nur Ineffizienz.
Man muss also unternehmerischer denken. Was heißt das konkret im Alltag eines Vermittlers?
Unternehmerisch denken heißt, sich nicht über Aktivität zu definieren. Sonst kommt man aus dem Hamsterrad nicht raus. Im unternehmerischen Mindset geht es darum, ein funktionierendes System zu schaffen, Prozesse zu gestalten, die skalierbar und insbesondere regulatorisch belastbar sind. Im Alltag bedeutet das: eindeutig definierte Zielkunden, standardisierte Abläufe und der konsequente Verzicht auf alles, was nicht ins eigene Modell passt. Beratung darf nicht jedes Mal neu entstehen. Sie muss auf definierten Prozessen, Modellportfolios und automatisierten Prüfungen basieren.
Wer sein Geschäftsmodell neu aufstellen will, steht schnell vor Grundsatzfragen. Welche Entscheidung sollte dabei aus Ihrer Sicht ganz am Anfang stehen?
Die erste und wichtigste Frage lautet: Wer ist mein Zielkunde? Wen will ich beraten? Wen will ich bewusst nicht mehr beraten? Und vor allem: Was biete ich an und was nicht. Wer hier eine glasklare Antwort hat, ist in der Lage, ein klar umrissenes Geschäftsmodell aufzusetzen, denn vom Zielkunden leitet sich alles ab: Leistungen, Prozesse, Preismodell und Technologie. Viele machen leider den Fehler, mit Tools oder Prozessen – also vom falschen Ende her – zu starten.
Welche Rolle spielt Spezialisierung künftig für den wirtschaftlichen Erfolg von Vermittlern – ist sie ein Wettbewerbsvorteil oder inzwischen eine Notwendigkeit?
Unsere Kunden wollen genau wissen, wofür wir stehen. Wer alles macht, gewinnt niemanden. Spezialisierung geht mit Beschränkung einher, und dafür braucht man Mut. Aber ohne den geht’s nicht, denn: Wer heute nicht klar positioniert ist, wird austauschbar und verliert im Wettbewerb.
Der Beratungsmarkt wird komplexer, gleichzeitig erwarten Kunden einfache Lösungen. Wie lässt sich dieser Spagat auch ökonomisch sinnvoll organisieren?
Was mir besonders wichtig ist: Es geht nicht darum, die Beratung wegzusparen oder zu standardisieren. Das erleben Kunden leider oft im Bankgeschäft. Ich bezeichne diese Verfahrensweise gerne als „McDonaldisierung“. Die Vereinfachung findet anderswo statt, nämlich im System. Beim modernen Vertriebsmodell werden nur die Prozesse standardisiert, damit der Berater wieder echte, individuelle Mandatsarbeit leisten kann. Ökonomisch heißt das: Skalierung entsteht im Hintergrund, Individualität passiert im Kundengespräch. Genau diese Trennung fehlt im klassischen Modell. Es ist kein Entweder-oder, sondern eine Harmonisierung neuer Technik mit tradiertem Denken.
Welche Geschäftsmodelle halten Sie im Finanzvertrieb der kommenden Jahre für tragfähig, und welche werden aus Ihrer Sicht an Bedeutung verlieren?
Gewinnen werden Anbieter, die Individualität in der Beratung ermöglichen, aber gleichzeitig im Hintergrund standardisierte, belastbare Systeme nutzen. Eben Wealthtech-Plattformen und Anbieter mit hauseigener Software. An Bedeutung verlieren klassische Vertriebsmodelle, die auf Produktverkauf, manuellen Prozessen und breiter Zielgruppenansprache basieren; sie sind weder skalierbar noch regulatorisch dauerhaft stabil. Das betrifft insbesondere Strukturen, die noch aus einer Zeit stammen, in der Märkte die Ineffizienz überdeckt haben. Dieses Umfeld gibt es so bald nicht mehr. Darüber hinaus werden Anbieter verlieren, die auf Software-Zukauf setzen, anstatt in Eigenproduktion zu investieren. Sie sind abhängig von Dritten, und das kann niemals gut enden.
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