Ungenutzte Potenziale mit agiler Produktentwicklung heben

Von Mirko Theine, Senior Manager und Verantwortlicher Themenfeld Produkte bei zeb, und Kilian Gundlach, Senior Consultant bei zeb

Kein Zweifel – Versicherungen haben einen schweren Stand. Das Interesse der Kunden an einer Versicherung wird oft erst im Schadenfall geweckt – und dann ist es häufig zu spät. Das intransparente Angebot von Versicherungen, welches weder die Sprache des Kunden noch seinen Geschmack trifft, fördert zusätzlich die Hemmschwelle, sich mit diesem Thema zu beschäftigen. In den Produkten spiegeln sich die über Jahrzehnte gewachsenen Spartenstrukturen der Versicherungshäuser wider. Der Kunde denkt jedoch in anderen Kategorien, die sich an seinen eigenen Lebenswelten orientieren.

Aber auch Versicherungsvermittler müssen sich zwischen den Versicherungsprodukten zurechtfinden. So ist es nicht unüblich, dass der Vertrieb lediglich über eine kleine Auswahl des bereitgestellten Produktportfolios große Teile des Geschäfts generiert. Neue Produktentwicklungen werden häufig in den Vertrieb „gepresst“ – ohne feste Integration in den Beratungsprozess oder klare Verkaufsstory. Im schlimmsten Fall erhöht eine Vielzahl von nebeneinander möglichen Produktvarianten die Komplexität im Verkauf und erschwert eine klare Kaufempfehlung. Zu viel Auswahl erleichtert nicht die Entscheidung.

Auch innerhalb des Versicherungsunternehmens ist die Produktgestaltung häufig ein Ärgernis. So verursachen Produktindividualisierungen und Abweichungen vom Standard, wie beispielsweise abweichende Deckungssummen oder Sublimits, einen hohen manuellen Aufwand in der Vertragsbearbeitung und bei Schaden/Leistung. End-to-End-digitalisierte Prozesse sind damit kaum möglich.

Alles andere als ideal

Das Problem von zu wenig passgenauen Produkten ist oft hausgemacht und eine Folge starrer, unflexibler Produktentwicklungsprozesse. Tief verwurzeltes Silodenken hemmt Interdisziplinarität und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in der Produktentwicklung. Im Zuge der IDD wurde diese mit zusätzlichen administrativen Aufgaben belegt, welche einer zeitgemäßen Produktentwicklung im Wege stehen. Unter einem klassischen wasserfallartigen Vorgehen entsteht so ein Grobkonzept, das noch vor der ersten internen und externen Kundenverprobung den „Point of no Return“ überschritten hat. Eine nachträgliche Anpassung des Produkts ist dann zu aufwendig und zu kostspielig – viel zu oft heißt es „Augen zu und durch“, und der nächste Ladenhüter steht im Verkaufsregal.