Man muss also unternehmerischer denken. Was heißt das konkret im Alltag eines Vermittlers?
Unternehmerisch denken heißt, sich nicht über Aktivität zu definieren. Sonst kommt man aus dem Hamsterrad nicht raus. Im unternehmerischen Mindset geht es darum, ein funktionierendes System zu schaffen, Prozesse zu gestalten, die skalierbar und insbesondere regulatorisch belastbar sind. Im Alltag bedeutet das: eindeutig definierte Zielkunden, standardisierte Abläufe und der konsequente Verzicht auf alles, was nicht ins eigene Modell passt. Beratung darf nicht jedes Mal neu entstehen. Sie muss auf definierten Prozessen, Modellportfolios und automatisierten Prüfungen basieren.
Wer sein Geschäftsmodell neu aufstellen will, steht schnell vor Grundsatzfragen. Welche Entscheidung sollte dabei aus Ihrer Sicht ganz am Anfang stehen?
Die erste und wichtigste Frage lautet: Wer ist mein Zielkunde? Wen will ich beraten? Wen will ich bewusst nicht mehr beraten? Und vor allem: Was biete ich an und was nicht. Wer hier eine glasklare Antwort hat, ist in der Lage, ein klar umrissenes Geschäftsmodell aufzusetzen, denn vom Zielkunden leitet sich alles ab: Leistungen, Prozesse, Preismodell und Technologie. Viele machen leider den Fehler, mit Tools oder Prozessen – also vom falschen Ende her – zu starten.
Welche Rolle spielt Spezialisierung künftig für den wirtschaftlichen Erfolg von Vermittlern – ist sie ein Wettbewerbsvorteil oder inzwischen eine Notwendigkeit?
Unsere Kunden wollen genau wissen, wofür wir stehen. Wer alles macht, gewinnt niemanden. Spezialisierung geht mit Beschränkung einher, und dafür braucht man Mut. Aber ohne den geht’s nicht, denn: Wer heute nicht klar positioniert ist, wird austauschbar und verliert im Wettbewerb.
Der Beratungsmarkt wird komplexer, gleichzeitig erwarten Kunden einfache Lösungen. Wie lässt sich dieser Spagat auch ökonomisch sinnvoll organisieren?
Was mir besonders wichtig ist: Es geht nicht darum, die Beratung wegzusparen oder zu standardisieren. Das erleben Kunden leider oft im Bankgeschäft. Ich bezeichne diese Verfahrensweise gerne als „McDonaldisierung“. Die Vereinfachung findet anderswo statt, nämlich im System. Beim modernen Vertriebsmodell werden nur die Prozesse standardisiert, damit der Berater wieder echte, individuelle Mandatsarbeit leisten kann. Ökonomisch heißt das: Skalierung entsteht im Hintergrund, Individualität passiert im Kundengespräch. Genau diese Trennung fehlt im klassischen Modell. Es ist kein Entweder-oder, sondern eine Harmonisierung neuer Technik mit tradiertem Denken.
Welche Geschäftsmodelle halten Sie im Finanzvertrieb der kommenden Jahre für tragfähig, und welche werden aus Ihrer Sicht an Bedeutung verlieren?
Gewinnen werden Anbieter, die Individualität in der Beratung ermöglichen, aber gleichzeitig im Hintergrund standardisierte, belastbare Systeme nutzen. Eben Wealthtech-Plattformen und Anbieter mit hauseigener Software. An Bedeutung verlieren klassische Vertriebsmodelle, die auf Produktverkauf, manuellen Prozessen und breiter Zielgruppenansprache basieren; sie sind weder skalierbar noch regulatorisch dauerhaft stabil. Das betrifft insbesondere Strukturen, die noch aus einer Zeit stammen, in der Märkte die Ineffizienz überdeckt haben. Dieses Umfeld gibt es so bald nicht mehr. Darüber hinaus werden Anbieter verlieren, die auf Software-Zukauf setzen, anstatt in Eigenproduktion zu investieren. Sie sind abhängig von Dritten, und das kann niemals gut enden.
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