Was bedeuten diese Aktivitäten denn für den Maklermarkt? Wächst die Einkaufsmacht?
Wir haben den Eindruck, dass dieser Markt unfassbar belebt wurde. Der Markt beginnt, sich effizienter zu strukturieren. Dabei ist Einkaufsmacht ein schwerer Begriff. Wir sind Vermittler und wir müssen mindestens zwei Parteien zusammenbringen, also muss man kompromissfähig sein. Ein Makler, der ein großes Volumen repräsentiert, hat natürlich mehr Möglichkeiten, etwa individuelle Lösungen für Kunden mit Versicherern zu besprechen und dann auch umzusetzen.
Der Nachteil ist, dass das Angebot an Maklern kleiner wird.
So weit sind wir noch lange nicht. Die Frage ist, ob es für eine Volkswirtschaft sinnvoll ist, eine so hohe Anzahl gut ausgebildeter Fachkräfte in einer fragmentierten Struktur vorzufinden. Die Struktur ist definitiv ineffizient. Wenn 40.000 Maklerbetriebe ihre Firma administrieren müssen, dann geht viel Kapazität verloren, die nicht auf die Mandantenschnittstelle investiert wird.
Daher glaube ich, dass diese Form der Konsolidierung am Ende dazu führen wird, dass es eine Professionalisierung gibt, die sich hoffentlich auch in besseren Konzepten und höherer Beratungsqualität an den Kundenschnittstellen auswirken wird. Ich glaube nicht, dass wir Sorge haben müssen, dass dadurch der Wettbewerb eingeschränkt ist.
Dann noch einmal zu Ihrem Unternehmen. Wie sieht Ihre Struktur nun aus?
Wir sind schon immer von konsequenter Spezialisierung überzeugt gewesen. Bei uns ist das Kompositversicherungsmakler-Know-how getrennt vom Know-how zu betrieblicher Versorgung oder auch zu Kreditversicherung und Factoring. Innerhalb dieser Geschäftsfelder haben wir verschiedene zielgruppenorientierte Geschäftsbereichsstrategien. Wir wollen dementsprechend im Rahmen unserer strategischen Geschäftsfelder Insurance, Benefits, Finance jede Zielgruppe ganzheitlich bedienen.
Das kann dazu führen, dass in der jeweiligen versicherungstechnischen Umsetzung etwa für ein Logistikunternehmen andere Lösungen entstehen als für ein IT-Unternehmen. Und auch die Added Values, die man darum kreiert, vielleicht durch Digitalisierung, können unterschiedlich aussehen.
Wir versuchen dort, wo wir weiße Flecken haben – auch bezüglich Personalressourcen – anorganische Opportunitäten wahrzunehmen, um die Ressourcen herzustellen. Wir alle wissen um den Fachkräftemangel. Manchmal muss man den Personalbedarf teilweise auch durch eine anorganische Aktivität plus effizienzsteigernde Maßnahmen decken.
Welche Zugeständnisse muss das Maklerunternehmen, das zu Ihnen kommt, machen?
In aller Regel sind das alles sehr erfolgreiche Unternehmen. Manchmal gibt es aber Bereiche, die vielleicht ineffizient laufen oder nicht mit der letzten tiefen Kenntnis versehen sind. Dort versuchen wir, unser Know-how anzupflanzen, und helfen mit unserem Team, den entsprechenden Kunden weitere Mehrwerte zu bieten in Feldern, die vorher nicht besetzt waren.
Sie sind dann eher Kompetenzzentrum als Backoffice?
Der Prozess passiert in zwei Layern. Wir fangen in der Holding mit professioneller Unterstützung in den typischen Managementdienstleistungen an. In unserer Holding sind es heute 55 Kolleginnen und Kollegen, die im Bereich der kaufmännischen und juristischen Themen, aber insbesondere in den Schlüsselthemen IT und Human Resources, unterstützen. Neben dem Management-Layer gibt es noch den operativen Layer, der den Zugang zu unseren Spezialisten und deren Know-how darstellt.
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Ralph Rockel 
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