Funktioniert New Work generell für alle Mitarbeitenden im Unternehmen? Und wie können Arbeitgeber unterschiedlichen Beschäftigtengruppen passgenaue Angebote machen?
New Work lässt sich in der Versicherungswirtschaft fast flächendeckend erfolgreich umsetzen. Nur wenige Bereiche stellen dabei eine Herausforderung dar – etwa Tätigkeiten, die physische Präsenz und feste Servicezeiten erfordern, etwa Empfang oder Kantine. In vielen Unternehmen wird intensiv darüber diskutiert, welche Home-Office-Quote die richtige ist. Dabei gilt: Es gibt nicht die „EINE“ Zahl, die für alle passt. Unternehmen, die auf hohe Flexibilität setzen, überlassen die Entscheidung häufig den Führungskräften und Teams, die gemeinsam eine passende Regelung finden.
New Work birgt jedoch auch das Risiko der „Vereinsamung“, insbesondere wenn Mitarbeitende weit überwiegend im Home-Office arbeiten und generell zurückgezogen leben. Eine Studie der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) zeigt, dass die Hälfte der Befragten im Home-Office den fehlenden sozialen Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen als belastend empfindet. Um das zu vermeiden, ergreifen Unternehmen mit weitreichenden Home-Office-Quoten gezielt Maßnahmen wie regelmäßige Jour-fixe vor Ort, virtuelle Kaffeepausen oder gemeinsame Präsenz-Fortbildungen, um den sozialen Austausch zu fördern und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.
In welchen Bereichen ist New Work denn besonders herausfordernd? Wo stößt das Konzept an Grenzen – gerade in der Versicherungsbranche?
Studien, unter anderem von MIT und Microsoft, zeigen, wie wichtig der informelle Austausch im Büro für die Verbreitung von Informationen und den sozialen Zusammenhalt ist – besonders mit loseren Kontakten, also Menschen außerhalb des direkten Kernteams. In der Praxis erleben wir, dass dieser Austausch in virtuellen Teams oft leidet: 24% der Beschäftigten bewerten ihn nach unserer AGV Beschäftigtenbefragung als annehmbar oder schlecht, während es bei Teams, die überwiegend im Büro arbeiten, nur 13% sind. Auch was kreative und innovative Arbeitsprozesse betrifft, wird die Zusammenarbeit im hybriden Setting generell kritischer gesehen. Gute Ideen entstehen oft durch gemeinsames Brainstorming face to face – das können virtuelle Formate nicht ersetzen.
Ein weiterer Punkt ist das Erleben von Unternehmenskultur. Kultur entsteht nicht im Home-Office – sie wird im gemeinsamen Miteinander erlebt. Hier besteht noch Luft nach oben: 27% der Beschäftigten aus unserer Befragung bewerten das Erleben der Kultur als annehmbar oder schlecht. Gefragt sind hybride Strukturen mit „Präsenzerlebnis“ und Führungskräfte, denen es gelingt, Flexibilität, Kollaboration, Bindung an das Unternehmen und Leistungsoutput in Einklang zu bringen.
Gibt es eigentlich auch so etwas wie KPIs für New Work? Kann man New Work also überhaupt messen?
New Work lässt sich mittelbar messen, auch wenn es dafür keine klassischen, rein zahlengetriebenen KPIs gibt. New Work ist ein sehr ganzheitliches Konzept, das weit über Arbeitszeiten und Home-Office-Quoten hinausgeht. Es betrifft vor allem „weiche“ Faktoren wie Kultur, Kommunikation und das Erleben von Wertschätzung.
Ein häufig genutztes Instrument ist der Net Promoter Score (NPS), der misst, wie wahrscheinlich es ist, dass Mitarbeitende ihren Arbeitgeber weiterempfehlen würden. Ein hoher NPS signalisiert eine starke Identifikation mit dem Unternehmen. Viele Unternehmen führen regelmäßige Mitarbeitendenbefragungen durch, in denen sie gezielt nach dem Erleben von Unternehmenskultur, Führung, Zusammenarbeit und New-Work-Erfahrungen fragen. Diese Umfragen liefern wertvolle Erkenntnisse – und dienen gewissermaßen als „Kulturbarometer“. Auch Plattformen wie kununu liefern indirekte Hinweise: Im aktuellen Branchenvergleich belegt die Versicherungswirtschaft Platz 4 – ein starkes Zeichen dafür, dass die Branche insgesamt als attraktive Arbeitgeberin wahrgenommen wird.
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Seite 3 Beobachten Sie denn auch eine Gegenbewegung zum New-Work-Trend? Stichwort: verpflichtende Rückkehr ins Büro oder sogar eine 6-Tage-Woche?
Betina Kirsch 
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