WECOYA ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen – nicht nur national, sondern auch international. Wie haben Sie den strukturellen Aufbau des Assekuradeurs organisiert, um dieses Wachstum in Gang zu setzen?
Im Kern verfolgen wir eine klare Einmarkenstrategie. In Deutschland, unserem wichtigsten Markt, strukturieren wir unser Geschäft mit eigenständigen Lines wie Marine, Mobility, Private & Commercial oder ganz neu Transactional Risk Solutions. Das hängt auch mit der Größe des Marktes und unserer Rolle als bedeutender Partner für viele Makler zusammen. International gehen wir differenzierter vor: Dort übernehmen wir meist spezialisierte Assekuradeure, die in ihrer Nische bereits etabliert sind. Diese Einheiten behalten ihre operative Eigenständigkeit, während wir die Marke WECOYA sukzessive einführen.
Und wie stellen Sie sicher, dass dabei keine Zersplitterung entsteht? Gerade bei schnellen Integrationen besteht ja die Gefahr, dass Komplexität wächst und Synergien ausbleiben.
Das ist ein guter Punkt. Genau deshalb investieren wir massiv in IT und Prozessintegration. Unser Ziel ist nicht nur Wachstum, sondern Skalierbarkeit. Wenn wir neue Gesellschaften integrieren, schaffen wir zuerst die technischen und organisatorischen Grundlagen: gemeinsame Systeme, standardisierte Abläufe, zentrale Steuerung – dort, wo es Sinn ergibt. Gleichzeitig geben wir den lokalen Teams Spielraum, ihre Märkte zu bearbeiten. So versuchen wir Effizienz mit unternehmerischer Verantwortung vor Ort zu vereinbaren.
Sie erwähnen eine breite internationale Expansion. Wie priorisieren Sie neue Märkte – und welche Rolle spielen dort Zukäufe?
Unsere Priorisierung folgt zwei Prinzipien: Marktpotenzial und vorhandenes Know-how. In Skandinavien etwa haben wir gezielt Marktführer in einzelnen Produktlinien übernommen. Diese Assekuradeure ergänzen unser Portfolio und öffnen Türen in bislang unerschlossene Segmente. Das ist für uns effizienter, weil wir so sofort Zugang zu Know-how und Strukturen erhalten. Wo solche Gelegenheiten fehlen, verfolgen wir Greenfield-Ansätze und bauen neue Strukturen selbst auf. Dabei setzen wir auf erfahrene Teams mit hoher Expertise und weitestgehend standardisierte Prozesse. Diesen Ansatz verfolgen wir vor allem in Deutschland. Entscheidend ist: In einem identifizierten Markt bzw. Produkt muss Wachstum planbar sein – fachlich, personell und organisatorisch.
Eine erfolgreiche Harmonisierung der Betriebs- und Bestandsverwaltungssysteme ist eine schwierige Arbeit. Welche Rolle spielt hierbei die Kompromissbereitschaft unter den zugekauften Akteuren und wie stark ist sie ausgeprägt?
Bisher sind wir in diesem Punkt immer zu guten, für alle Beteiligten passenden Lösungen gekommen. Natürlich spielen hier Mitwirkungs- und Kompromissbereitschaft eine große Rolle. Aber es sind eben Unternehmer, die sich entschieden haben, mit ihrem Unternehmen Teil von WECOYA zu werden, d. h., sie handeln im besten Sinne für die gesamte Unternehmensgruppe, auch wenn dies dazu führen kann, eigene Systeme aufzugeben.
Ein Beispiel für eine Eingliederung ist die von ConceptIF. Wie ordnen Sie diesen Schritt strategisch ein?
ConceptIF war bereits Teil unserer Unternehmensgruppe. Die Integration verfolgte zwei Ziele: Erstens wollten wir in den Bereichen Privat und Gewerbe eine Assekuradeurslinie unter dem Dach von WECOYA etablieren. Zweitens bot die vorhandene Infrastruktur – inklusive Poolgeschäft und Vermittlerservices – die O Möglichkeit, neue Zielgruppen zu erreichen. Daraus haben wir ein hybrides Modell entwickelt: Verbund, Pool und eigener Produktgeber – gebündelt unter einer Plattform. Dieses Modell wollen wir perspektivisch auch auf andere Märkte übertragen, wenn die Bedingungen passen.
Seite 1 WECOYA: „Unser Anspruch ist, relevante Risiken zu bedienen“
Seite 2 WECOYA ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen – nicht nur national, sondern auch international. Wie haben Sie den strukturellen Aufbau des Assekuradeurs organisiert, um dieses Wachstum in Gang zu setzen?
Seite 3 Und was genau verbirgt sich hinter der Marke WECOYA space, und welche strategische Rolle spielt sie im Gesamtkonzept von WECOYA?
Seite 4 Und wie offen ist der Zugang zu WECOYA wirklich? Gibt es Schwellenwerte, z. B. bei Umsatz oder anderen Größen, die ein Makler erreichen muss, um mit WECOYA arbeiten zu können?
Seite 5 Über WECOYA UNDERWRITING
Thomas Zimmermann 
- Anmelden, um Kommentare verfassen zu können
